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中国企业管理模式创新之路 　　 摘 要：文章介绍了京瓷的“阿米巴经营”和海尔的“自主经营体”这两种管理模式。通过对两者的分析与比较，强调了全员参与式经营与创新的重要性。同时提出中国企业不仅要通过学习来总结出适合于自身的管理方法，更重要的是要进一步提升以“道”为先的经营哲学。 　　 关键词：管理模式 阿米巴经营 自主经营体 　　 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 　　 文章编号：1004-4914（2012）02-256-02 　　 　　 一、“阿米巴经营” 　　 京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）有一次读中国的《西游记》，孙悟空让他受到了启发。孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛来一吹，每一个现场都是孙悟空。稻盛和夫就想，我做企业老板，能不能在遇到困难时，拔出一把毫毛来一吹，然后公司每个现场都是我稻盛和夫呢？ 　　 于是，稻盛和夫独创了一种小集体独立核算制度――阿米巴经营。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 　　 在阿米巴经营体系中，“单位时间核算制度”是衡量经营状况的重要指标。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格，按照这个价格和其他部门或者其他公司进行交易。这个价格是交易双方协商后制定的，并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入，从收入中扣除劳务费以外的所有费用后得出的是该阿米巴收益创造的附加值。然后用它除以阿米巴成员的总劳动时间，得出的数值就是单位时间核算，它体现了阿米巴单位时间里所创造的附加价值??? 　　 二、“自主经营体” 　　 海尔集团CEO张瑞敏在海尔打造了“人单合一双赢”的新商业模式，催生出无数个大大小小的自主经营体，让整个组织的结构由“正三角形”变为“倒三角形”：让消费者成为发号施令者，让一线员工成为CEO，倒逼整个组织结构和流程，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。对于每一个自主经营体，首先要划定市场，还要做到三句话，“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”。留足企业利润就是经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱海尔定的标杆就是美国惠尔浦。海尔设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等。 　　 三、两种管理模式存在的相同之处 　　 1.最大限度发挥员工积极性。现在很多企业都在倡导全员参与式经营，但关键是员工到底是站在一个什么样的立场参与的。其中最常见的是高层管理部门听取基层员工意见并将其反映到经营决策中。这种做法虽然也被认作是一种参与式的经营，但实际上只是把员工当做一种信息来源罢了。还有一种情况，就是让员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情，能够让员工对参与到决策过程这一行为有切身的感受。但这种做法只能给员工带来一点自我满足，消除他们工作中产生的部分挫败感，效果甚微。以上两种情况都不算是真正的授权，员工并没有真正得到充分施展才能的机会，因此很难说是一种参与式的经营。但是在京瓷与海尔则完全不同，其成功的关键就是做到了真正的授权。 　　 在京瓷，企业被分成许多个阿米巴小组。各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用，根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个十人左右的阿米巴要在残酷的环境中生存下来必须调动每一位员工的积极性，集结所有人的智慧。正因为阿米巴规模小，所以员工的建议一旦被采纳，其产生的贡献程度就变得一目了然。这样员工就必须全身心地投入，虽然辛苦，但却很有价值。每一次改善都能通过具体的金额反映出来，因此效果也就更明显。阿米巴经营激发了所有员工的自信，使他们认为“只要努力自己也能做到”。在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。 　　 在海尔，张瑞敏认为新的管理模式能不能成功，完全取决于是否是全员参与，主动权是否掌握在全体员工手中。在“人单合一双赢”的新商业模式下，所有的员工都有单，只是单的大小不同而已。张瑞敏的“单”就是负责海尔在全球的竞争力，而县网经营体的“县长”的“单”是负责该区域的所有用户，怎么创造出这些用户的需求。海尔的目