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企业销售人员薪酬设计与制度选择 　　[摘要] 企业销售人才是企业的一座“金山”。有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性，并不为过。然而，这支队伍流动性最大，跳槽现象经常发生。如何留住优秀的销售人才？如何建立一个行之有效的薪酬制度？既能不断激励销售人员创造业绩，又能满足其工作成就感，促使企业的销售业绩不断发展。本文试图从不同的角度、不同的行业出发，探讨企业销售人员的薪酬管理办法。 　　[关键词] 销售员 薪酬 设计 制度 　　 　　薪酬，是维持和促进企业销售人员满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励手段之一，也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。 　　一、企业销售人员薪酬设计的依据 　　1.学历 　　以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但是，这种设计的一个致命缺点，就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平，或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质，从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作，按部就班、墨守成规都是无益的。 　　2.职称 　　基于职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生无论销售人员的素质高低，职称才是最重要的错觉。这种定位必须做到“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”，即“人职匹配”。然而，如果薪酬设计单独以这种依据来定位，会助长销售人员盲目追求职称、不顾自身修养的短期行为。 　　3.技能 　　以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的销售人员是均质”的，即每一位销售人员都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Y理论”的范畴。然而，在实践中此种定薪方式难见成效，最常见的情况便是销售人员“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致销售人员的价格大于价值的现象，违背薪酬设计的初衷。 　　4.业绩 　　基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪？当新销售人员有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？采取加薪或减薪，打破最早定薪时的契约式平衡可行吗？当然对老业务人员如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老业务人员的薪酬时，绩效考核的结果是其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数销售人员所认可，并起到持续激励销售人员为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下，企业为销售人员定薪酬之前，首先要考核公司整体的绩效，然后再考核部门的绩效，最后才考核个人的绩效，这样既有利于加强销售人员的整体意识，也有利于实现公司的战略目标。目前，衡量产量、销量与利润等与公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核，例如一定时期的产销量、获利率等。 　　绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外销售人员的个人偏好不同，薪酬的形式也应该有所区别，千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。一般来说，企业往往结合以上几种方式来综合进行薪酬设计。 　　二、销售人员薪酬设计的形式 　　从薪酬理论的发展过程看，现代企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。 物质形态是薪酬的主要内容，如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，企业在使用物质做为薪酬激励的惟一内容时，货币资金投入不少，而预期的目的并未达到，反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线，并越来越占据重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论――销售人员不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的激励作用时，企业应该将目光转向将物质激励和精神激励结合起来。针对不同层次的销售人员，创建有针对性的薪酬激励机制，才能真