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企业重组背后人力资源整合 　　现今，中国企业迎来了以优化资源配置、提升经营能力为目标的重组热潮，市场化程度更高，参与主体更丰富，涉及领域更宽广。重组主流模式包括：大型国企组织优化、外资并购内资、民企进军国有、中资海外扩张等。随着经济发展模式由规模型向集约型转变，重组将成为企业的常规经营行为。借用哈耶克“扩展秩序”的概念，中国企业正在面临如何向世界扩展自己的挑战，基业常青的公司就是要建立能在时间上一直延续、能在不同的空间一直扩展的“扩展秩序”。 　　重组双方都希望把相似的业务整合在一起，发挥最优效果，或者把资源注入需要资源的企业，实现优势互补，这些良好的愿望却常常被无情的现实打破：1986年，麦肯锡公司选取了1972～1983年间116项公司并购案进行调查，结果显示，以股东财产增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨询公司的研究则显示，近三年中欧洲发生了200多起较大规模的重组，涉及市值约1.39万亿欧元，然而，超过90％的并购没有实现预期目标。这些调查结果与重组领域一直流传的“70/70”法则不谋而合，即70％的重组企业未能实现预期商业价值，其中70％的失败源于并购之后整合过程的失败。 　　 　　成败有因 　　 　　为了实现成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时几年，重组各方几乎都是倾其所有，不可谓不关注，那么，为什么还有如此多的重组走向失败?首先让我们回顾一下联想并购IBM PC的案例。 　　2000年以后，国内PC行业竞争环境日益恶化，企业间价格战造成利润整体下滑，戴尔、惠普等跨国巨头乘虚而入，开始了在中国的“圈地运动”。作为行业的领头羊，联想集团在2003年底开始调整战略，决定业务归核化，走国际化道路。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBM全球PC业务。 　　在宣布收购之前，联想很早就进入了战略预警状态，在人力资源方面开始有意识地为并购做准备。2003年底，联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性；在谈判正式展开的阶段，联想与IBM建立了“联合领导小组”，由双方最高层领导牵头，参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问，联合领导小组最主要的职责之一就是关注人员整合：股东换人，IBM的骨干员工有什么想法，愿不愿为新股东服务?并购IBM PC之后，老员工的利益是否受到影响?客户的利益是否受到影响? 　　为此，联想派出高层与对方的高层骨干进行交流，谈新公司的战略和远景，同时，承诺工资待遇不变，在IBM的股权、期权可转为联想的期权。针对老员工，联想也开展了深入细致的说明工作，让全体员工深刻理解并购的紧迫性，以及对联想长期发展的好处。同时，联想和IBM共同派出2500名销售人员到各大用户去做安抚工作，稳定市场。在并购正式开始的第一天，杨元庆对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。由于准备充分，2005年5月双方完成全球业务交接，2006年3月提前实现全球组织整合，人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制，2006～2007财年第四季度，原IBM PC业务已全部实现盈利，联想并购IBM PC初步成功。 　　回顾这一过程，联想集团董事长柳传志认为：“联想之所以能突破并购IBM PC这一‘拐点’，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础，他把这两者比喻为‘越野行走的两根拐杖’，在两根拐杖的支持下，人力资源的整合顺利完成，企业重组也取得了良好的效果。” 　　相似的条件下，TCL的国际重组则伤痕累累，铩羽而归。 　　在并购阿尔卡特的过程中，TCL没有充分考虑人力资源融合的复杂性，出现了比较严重的人员流失问题。首先，双方的业务模式差异较大，TCL靠终端销售，而阿尔卡特则是走经销商体系，阿尔卡特的销售人员不认可TCL的模式，而TCL也没有进行深入的说服，这一模式的差异导致TA高层经理甚至一线市场、销售部门经理的相继离职。其次，职位调整不合理，新公司主要职位多由TCL人员担任，阿尔卡特原有的很多职位被调整，大批管理人员和员工的职位被下调，很多人找不到在新公司的立足点，不得不离开；再次，没有很好地解决薪酬的差异问题，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿尔卡特则采取行业中等水平的稳定薪酬，在并购的过程中，TcL在薪酬方面没有充分考虑阿尔卡持员工的接受能力。上述原因共同导致了新公司业务骨干的“集体出走”。 　　究其本质，在TCL并购阿尔卡特的过程中，并没有把人力资源的整合放到一个至高的地位，没有清晰地分析新公司的发展战略与价值观，并建立与之相适应的人力资源管理体系。回首这次并购，TCL集团董事长李东生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。” 　　 　　量变还是质变 　　 　　重组成败的背后，有一些问