09 组织文化与组织变革.pptVIP

第九章：组织文化与组织变革 第一节 组织文化构建 引子 “猴子摘香蕉”寓言的启示： 反复刺激； 惩戒性； 群体认知； 行为规范； 共同遵守。 在任何组织，都有些事情无关紧要，而有 些事则必须了解。 管理以文化为主。 ——德鲁克 关乎天文，以察时变；关乎人文，以化天下。 ——《易经》 一、文化与组织文化 文化是一个复杂的整体，包括知识、信仰、道德、法律、风俗及作为社会成员的人所获得的才能与习惯； ——(英)爱德华·泰勒《原始文化》 组织文化：是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） ——(美) 爱德加·沙因 企业文化研究的兴起 直到20世纪80年代中期，大部分人仍把组织简单看做协调和控制一群人的理性工具。 随着日本企业的崛起，美国开始研究他们成功的原因。发现：美国生产率和经济发展缓慢的重要原因是美国不重视人的作用，企业文化没有搞好，过分重视三个“硬”的因素，而对“软”因素认识不足。 7S模型-帕斯卡尔、阿索斯 二、组织文化的维度 1、创新与冒险：员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。 2、注意细节：员工在多大程度上被期望做事 缜密、仔细分析和注意细节。 3、结果取向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是技术和过程。 4、人际取向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响。 5、团队取向：工作活动在多大程度上以团 队而不是个体进行组织。 6、进取心：组织成员的进取心和竞争性的程度如何。 7、稳定性：组织活动多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。 通过这几个维度得到组织文化的构成图： 是组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。 三、组织文化的功能 1、引导和塑造员工的态度和行为，向同一目标努力。 2、促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西。 3、培养员工责任感、自豪感和使命感，增强对企业的认同感和归属感。 4、增强了组织的稳定性 四、组织文化塑造 企业领导者坚持自己的信念，并将这种信念贯彻到组织的每一个层次，从而形成一种持久的企业文化。 ——《基业长青》 组织文化塑造过程 组织文化塑造层次 2、行为识别 3、视觉识别 卢因的三步模型 解冻： A 增加脱离现状的直接行为（推动力，增加变革方案的吸引力） B 减少维持现有平衡的活动（抑制力） 重新冻结：把暂时的动力系统地转化为持久的动力。规章制度保证、形成新的群体规范。 1、个体阻力 习惯 安全感 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工(只听自己想听的，忽视那些对自己已建构的世界构成威胁的信息。) 2、组织阻力 结构惰性（组织拥有内在的机制保持其稳定，甄选、培训、规章等） 有限的变革关注（在子系统中进行的有限变革可能会因为更大系统的问题而变得无效） 群体惰性（群体规范） 对专业知识的威胁 对已有权力关系的威胁（如参与式或自我管理式团队的引进） 对已有资源分配的威胁 组织变革与组织文化 文化可能成为一种变革的障碍。 强文化强化着过去的活动，使变革难以开展。“为什么要变革？这在过去很有效果，如果它不破不漏，就不要动手修理它。” 在企业发展的高速路边到处都是由于自负而损害了过去成功的公司。 3、克服变革阻力 组织层面： 全面系统分析变革过程 分析利益相关者，争取管理层支持 选择试点进行小范围变革实验。 个体层面： 教育和沟通 参与 促进与支持（提供咨询、心理辅导、技术培训等） 谈判 操纵和收买（暗地里施加的影响力） 强制 解冻 移动 重新冻结 四、组织变革过程 五、组织变革阻力 * * * * * * 如易经中自然和人的关系，自然是大道环境，人的心理和行为规律影响人对环境的应对方式，八卦即据此来预测。人文即人的心理和行为的规律，但表现为历史、宗教、哲学和制度等，通过这些文化达到以化天下的作用，即据此影响人的思想和行为方式向文化所提倡的价值方向发展。 结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。 关键是没有形成对这6个方面的共同价值观来联系和促进协同。 共同的价值观主要体现在这几个维度方面。 谁获得进入组织的机会，谁被评估为高绩效者，谁得到晋升机会，这些都受到个体-组织的“匹配”的强烈影响，主要是态度和行为方面。 组织文化构建 组织变革 组织