BZ公司采购管理实例分析.pptx

BZ公司采购管理实例分析本案例以故事的形式展现采购日常运作所遭遇的种种问题，比如计划变更、部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业。其主要产品为精密温控仪器，广泛应用于各种温控系统中，如中央空调、保鲜等领域。工作好坏与文凭没有必然联系李穆南从中专毕业来到以欧洲为背景的BZ公司已经快6年了。在这些年中，李小姐工作兢兢业业，认真钻研业务，业务能力赢得公司上下的认可。现在已荣升为公司采购经理。难能可贵的是，李小姐6年来坚持写工作日记，记录自己和部门的工作得失。下面的部分就摘自李小姐的部分工作日记。WX-280的加急采购在公司产品中，有一款温控仪器， 型号为X-280。该产品上市初期，由于设计先进，性能卓越，市场需求不断增加。X-280在近2年的时间里，成为BZ公司的一个很好的利润增长点。X-280温控器的精密热敏部件WX-280需要从欧洲原装进口，以保证整体温控产品对温控对象的精度精确的感知紧急订单某日，销售部接到一个非常大的订单。一个华北区的大客户刚刚成功竞标一个国家级项目。该项目需要100台X-280温控仪器，但交货时间紧，要求交货期为2周。销售部在没有和其他部门沟通的情况下便向客户确认了该订单。海外订单周期太长当订单处理人员把该订单录入系统之后，采购与供应部发现库中的WX-280仅有30台，并且这部分库存已经安排订单，只是离客户要求的交货期还有1~2个月。采购与供应部当即向海外供应商紧急订购100套WX-280。但是供应部很快接到海外供应商的订单确认，明确说明该单货物最早于4周后发货。订单生产原来在成熟的欧洲制造业很多工厂实行“见单生产” 。欧洲的制造前置期一般在4周以上，加上海运的1个月的运输时间（班轮的运输时间），货到中国后办理进出口、清关手续至少1周的时间，再加上原材料到工厂后2~3周的国内生产时间在国内WX-280没有库存的情况下，从BZ公司的销售部接到客户的订单到产品生产完毕，至少需要3~4个月的总前置期。问题：库存只有30台WX-280且已安排了其他订单的情况下，销售部门接了2周后交货的100台X-280的订单，正常的交货周期在3个月左右，这时候供应部门该怎么办？怎么办？海运肯定是不能满足需求的，即使改用空运，也要1个月的交货期。而且WX-280每套净重20公斤，空运费用将会是一笔不小的开支。换一个供应商呢？不行，该产品是海外供应商为BZ公司特制的，也就是说，WX-280只有一个供应商。销售部与华北大客户充分沟通，希望在2周后先交30台X-280温控仪器，随后的2周内，交齐剩余货物。供应部与海外供应商协调，将交货期提前至2周。用空运的方式运出100套WX-280。提前作好所有的进口手续及通关、内陆运输各环节的准备工作。生产部先将库存的30套WX-280用于生产，待空运原材料到厂之后，组织加班，1周内完成生产。物流部门安排30套X-280的运输确保及时到达华北大客户处。在实际的操作中，由于国外供应商确实不能一下发出100套WX-280，所以经过沟通，改为分2批发货，终于保证了货物准时到达。对X-280加急时间事后总结（1）销售部在跟客户签订合同时，应先向公司内部人员询问库存状况，再根据客户的具体需求签订合同，避免加急采购。（2）对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。采购依据变更很久以来，BZ公司由于市场需求还没有到膨胀的状态，公司一直采用“见单生产和见单采购”的原则。随着公司产品市场需求不断增加，原有的采购模式已无法满足市场的要求。供应部请销售部每月根据市场变化，做出3个月后的销售预测，以便采购部门提前备货，满足市场的需求。该方案运作了3~4个月后，效果很好，库存充足，生产安排井然有序，已经很少有客户由于交货期的问题再投诉。问题：吸取了上述的经验教训，公司改变了原来按订单采购的做法，变为按销售预测去采购。即由销售部门提前预测3个月内的销售情况，在没有实际订单的情况下，采购部门则根据销售预测去事先联系并下采购订单，这样库存充足，很少出现上述的紧急采购现象，那么是否说明按销售预测去做采购是该公司的最佳办法，按销售预测进行提前采购又存在什么隐患呢？X-280库存之患X-280需求经历过一段高速增长之后，订单量急剧下降。原来市场上同时出现许多X-280的替代产品。其他公司采用国内的部件，生产出许多质量虽不及X-280，但价格却相对比较低的产品，所以导致X-280的订单量急剧下降。而BZ公司的供应部并未得到相关的市场反馈，还保有大量WX-280在库中。等到发现问题时，许多货物已经在路上了。新的问题出现了——库存太高。为什么会有这么高的库存呢？供应部对以往的预测和实际销售量进行了分析，发现销售人员一般都比较乐观，喜欢多下计划，以便随时提货。如果有一些