员工关系得课件.ppt

第一章 导论 第一节 员工关系的内涵 一、员工关系的含义 （employee relations management） 管理方与雇员及团体之间的产生的，由双方权力 和利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系 的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法 律制度和社会文化背景的影响。 员工关系的本质 员工关系在人力资源体系中的地位 三、员工关系管理的内容 冲突化解与谈判 制定组织的正式和非正式的雇佣政策贯彻正式的集体谈判，融洽工会关系等。 员工关系管理人员的主要职责描述 劳动关系管理 员工组织的活动与协调 建立和推广企业文化和民主管理 保障内外部沟通渠道的畅通 处理员工投诉 为员工提供有关福利、法律、心理方面的咨询 及时处理各种意外事件 员工奖惩 离职面谈及相关手续办理 员工关系培训及热点问题探讨 员工关系诊断 四、员工关系与劳动关系、劳资关系的联系 三、冲突与合作的表现方式 四、冲突与合作的影响因素 第三节 变化中的员工关系环境 一、外部环境 主讲人：李贝 员工关系管理 TELEMAIL:ALIISSA2009@163.COM 第一章 员工关系管理导论 主讲人：李贝 ? 什么是员工关系？ 员工关系有什么特点？ 员工关系受哪些环境因素的影响？ 员工关系管理与传统的劳资关系有什么区别和联系？ 员工关系管理的目标是什么？ 员工关系管理的内容有哪些？ 2002年7、8月托普集团实行了招聘“5000软件工程师的计划。 陈某等员工经过层层筛选，进入托普鞍山软件园工作，试用期为3个月。2002年12月12日，是鞍山这批员工试用期的最后一天，陈某和其他同事被告知，公司将进行战略调整，员工必须到成都等西部地区从事电脑销售工作，如不在规定时间内答复，将视为自动辞职，公司不承担任何责任。与此同时，类似事件也在托普遍布全国的近30个软件园中上演。初入公司的理想和热情在冷酷的调动命令中开始渐渐幻灭，北方汉子的暴烈与反抗本性陡然升温，多次协商未果，发生过一些过激行为。 托普集团认为：“在我们看来，这只不过是一次正常的内部人事调整，公司每年在年终的时候都会有类似的举措”。10月11日，托普集团董事局向全体员工发了通知，宣布托普集团全面向增值服务进行战略转型，为了配合这次转型，将对所属各大专业集团公司进行全面的人事整合。10月13日，集团总部的整合正式开始。“让我们感到非常意外的是，新员工对此次调整的反应是如此的激烈，表现最突出的是沈阳、威海和鞍山三地”。 导入案例：2002年12月托普人事地震突发 员工反应最激烈的是合同问题，在沈阳、威海和鞍山三地共涉及到124名新员工的分流和调整，三地分别留下10名软件设计的骨干人员，其他人员则就近分流到my TOP集团的市场销售部门从事技术服务。员工认为，在人员调整上，管理方明显是在刁难。东北软件园的大部分员工被要求往四川、西安等地区调动，而成都的员工被要求往深圳调动，而且将软件工程师们分流到主要负责硬件服务的my TOP集团从事电脑销售服务的工作。公司是在利用试用期末裁员。 托普集团负责人解释，这样调整是为了让他们更好地融入托普的文化，和托普的员工打成一片，并不存在故意刁难的向题。让这批软件工程师们去一线去接触市场对他们今后从事软件设计开发的工作会很有帮助的。至于是否是利用试用期裁员？公司解释说，这次调整主要是根据员工在3个月培训期间的表现以及考核成绩进行重新评估的，对表现欠佳的员工在按合约发完工资之后劝其辞退。 但员工则说，在三个月试用期中，几乎没有得到任何具体的工作指示，有的也仅仅是一些内部的模拟测试。培训的主要内容包括军训、企业文化培训和编码培训。因而认为在试用期接近结束时“劝退”，其实就是变相裁员。 调整叫停。“十二月”事件之后，软件工程师们选出了代表和集团工作组进行谈判。超出预想的震动局面让托普集团管理高层措手不及。12月16日，调整暂停。各专业集团高层负责人汇聚总部上海，针对调整中出现的问题和现象，商讨对策。12月17日，托普董事局办公室又发出《关于托普集团业务调整及人员整合相关事项进一步明确的通知》，该通知主要内容包括：1.对无法安排的员工处理办法：资深员工：可由董事局统一安排；工作满三年的骨干向各专业集团董事会报告，工作不满三年的：写出个人事迹资料，先向专业集团董事会报，再报董事局。2.无法安排的按劳动法解聘。 针对反应较为激烈的沈阳、威海和鞍山地区，集团重新派出了分别由监理会副主席和集团总裁助理带队的工作小组，专门对此事进行处理。工作组进入之后，与员工进行了充分的沟通，一些细节的问题也都得到了很好的解决。先后经历了“5000人计划