第2部门 班组管理与文化建设.ppt

目 录 班组长角色认知 班组文化建设 班组现场管理 班组问题管理 班组建设思路 班组长角色认知  角色认知——经营项目（生产现场管理） 质量 效率 成本 交货期 安全 设备…… 角色认知——经营团队（人员管理） 激励 人事调配 考勤 培训 保健 情绪…… 班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。 班组长的管理水平现状 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则) 班组文化建设 企业文化如何落地？ 第一步：提理念。提出理念和价值观，形成企业文化手册。 第二步：推案例，讲故事。推出典型人物与事件。 第三步：建机制。在理念与价值观的指导下，制定保证正面人物与事件不断涌现的制度与机制。 组织班组活动——营造氛围、凝聚人心 班组现场管理 6S起源 1955年，日本企业提出了整理、整顿2个S。后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的3个S，从而形成目前广泛推行的6S架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。现在不断有人提出7S甚至8S，但其宗旨是一致的，只是不同的企业，有不同的强调重点 6S运动的兴起 “日本造”与5S 海尔的6S 5S+安全 7S 6S+服务 8S 7S+微笑 什么是6S？ 1S——整理（SEIRI） 2S——整顿（SEITON） 3S——清扫（SEISO） 4S——清洁（SETKETSU） 5S——素养（SIUTSUKE） 6S——安全（SAFTY） 6S图解 6S推行方针 6S实施原则：闭环原则 班组问题管理 问题管理理念 只要变化就有问题； 看不出问题就是最大的问题，找不出差距就是最大的差距； 重复发生的问题就是作风上的问题； 终端的问题就是领导的问题。 问题管理的切入点：老大难问题 问题分析的方法：见数又见人 解决问题的原则：三不放过 解决问题的三种方法 态度问题： 惩罚+教育 能力问题： 责任+训练 创新问题： 鼓励+控制 解决问题三步曲 对待问题的三种状态 海尔的OEC管理 O----Overall 　　 　全方位 E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 　　　　　 　 C----Control 控制 Clear 清理 目标体系建立 目标的制定 目标的论证 目标的分解 目标的执行与控制 激励体系建立 1、物质激励做基础 2、晋升激励定方向 3、精神激励创文化 班组建设思路 找不到具体责任人不放过——责任人没有受到教育不放过； 找不到问题的真正原因不放过——在于你敢不敢把自己摆进去； 找不到最佳解决方案不放过——方案落实不到位不放过。 现场——解决问题在现场。 路线——用互动的方式来解决。 试点——试点后形成模式。 现场 试点 路线 第一种状态：自己发现问题和解决问题； 第二种状态：别人发现问题，自己解决问题； 第三种状态：别人发现问题后，自己仍然不动。 班前会 班后会（日清会） 日清表 日清实现形式 杨克明博士 手机电话：0532E-mail：y5460@ 班组管理与文化建设 主讲：杨克明博士 高层经理 中层经理 主管 基层员工 班组长的地位 职别 基层 中层 高层 例行工作 70% 10% 10% 问题工作 20% 70% 20% 创新工作 10% 20% 70% 1、是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。 2、是要学会“以心换心”，当职工