一个董事长的人事决策.docVIP

《一个董事长的人事决策》 下面这个事关人事的决策，突显了一个决策者的管理智慧，堪称囊括多条管理法则的精华故事。 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。 如何平衡，董事们提出了各自的想法。 董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。 董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。 董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。 董事长H的看法： 1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误——（决策者负责任原则） 2.A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作——（人才稀缺原则） 3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度——（资源最优配置原则） 4.若简单把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化——（正面激励原则） 董事长的意见是设总经理，由他兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在时宜时，他退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。 H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。 半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。 《用麻将精神去工作》 －－摘自黄铁鹰博客 海底捞很多店长都是20多岁的小姑娘、小伙子，甚至还有90后出生的。他们每人都指挥着一二百人，每天营业十几个小时以上，接待着几百名顾客，每年创造上千万的营业额！有人说80后、90后是垮掉的一代，可是海底捞的80后、90后却早早成了社会的栋梁。这个现象真让城里的独生子和独生子的父母们汗颜。海底捞的店长，不同于一般快餐店的店长。他们不仅仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。打败对手的最有效策略，往往来自于第一线的创造。 西安建国路海底捞店的店长方华强说：“2004年9月，一家著名火锅在离我们不到300米的地方开了一家分店。我们的生意立刻淡了许多，显然它抢了我们的客人。在海底捞做店长真是很累，生意忙了累人，生意淡了累心。那段时间，我们天天琢磨着怎么把这家火锅赶出建国路。我们坚信我们一定能打败他们，我和陈军帆几个人，几乎天天去那个店吃饭，研究他们的菜式和服务的优缺点，回来后就制定出针对性的对策。结果，2005年5月他们终于熬不下去，撤了。这种胜利的喜悦让我每次回忆起来都很幸福，也让我很自信。我们终于没有辜负张勇大哥。当年海底捞进入西安时，就是开在当时西安最火的火锅店对面。在他的领导下，海底捞打败了对手，让我们在西安站住了脚。今天我们也同样能战胜对手！” 餐馆的管理看似简单，其实不然。餐馆的服务是一个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银要一环扣一环；好的服务必须是各环节无缝对接，在分工的前提下，分工不分家。比如一个保洁员刚把卫生清理完毕，正要去别的区域清理，这时恰巧有客人要加啤酒，可是附近没有服务员。此时，保洁员是先放下本职工作，给客人拿酒？还是找正在别处忙着的服务员去拿？再比如，后厨的本职工作是做菜和传菜，可是此时桌子上摆满了客人吃剩下的残羹剩饭，前厅的服务员忙不过来打扫时，后厨应不应该帮忙？这两个例子代表了企业分工中最核心问题——分工之后，如何配合？边缘问题，谁负责？ 商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。然而，我从没有遇到过任何教组织行为的老师能把这个问题，像下面这个二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：“我们四川人都喜欢打麻将，我认为只要拿出一半打麻将的精神，我们各部门的配合就会无缝对接。我以前喜欢打麻将，现在没时间打了，但我经常想麻将与我们工作的共同点。“仔细想一想，其实