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探讨中式快餐连锁发展; 民以食为天，餐饮消费成为拉动我国消费需求增长的重要力量。其中，快餐业作为餐饮业的一个重要组成部分，为我国的经济增长做出了重要贡献。目前中国快餐业的基本态势是中式快餐的市场份额远大于西式快餐，但是西式快餐的品牌企业的实力和影响力均远超中式快餐的品牌企业。;海底捞成功的秘密;五星级标准的火锅店 他们用快乐感染了顾客 将服务转化为利润 投入是为了更大的产出;商业模式：只比别人高一点;定位;人人都成为管理者; 我们看到更多的是“为自己工作累死，为别人工作闲死”的现象。很多人工作的时候总是觉得无事可干，眼里看不到活，一天到晚混日子，就为了月底那点工资；但是回到家做自己的事情时，或者等到自己当老板的时候，却往往累得要死，总是有干不完的活。归根结底就是因为他们没有端正自己的态度，没有摆正工作在自己心中的位置，更没有将自己的位置摆正。假如有一天我们的企业能做到让每位员工都能站到更高的位置来看待自己的工作，人人能从管理者的角度来思考问题，我们的企业也就可以像海底捞一样充满活力了。;10%员工流失率说明了什么;海底捞有各种福利制度，比如海底捞规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两居室、三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，以免占用员工的休息时间；比如员工可以享受到二十四小时的热水和空调，以及能上网的电脑；比如集体居住的员工都可以享受到免费的家政服务，企业设有专门的家政服务人员，负责员工宿舍卫生的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。通过这些措施，员工充分感受到了企业的温暖，感受到了企业的关怀，自然也就产生出对企业的归属感，将企业当做自己的家一样去看待，去维护，去创新，将自己的“家”变得越来越好。;不喜欢的事业能做的最好;利润的来源在哪里;海底捞投入巨大的成本用于员工的福利，为员工提供优于同行很多的住宿生活条件，为离开的员工提供一定的补偿时；当海底捞把大量成本用于为顾客提供更好的服务，比如在每个店专门开辟出一个面积很大的等位区，为顾客提供等位服务，并为顾客提供免费的各种服务的时候，它靠什么赢得利润，靠什么获得生存的空间？;将服务转化为利润;三大严重管理问题;第三， 海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！显然，这几点都是公司管理上的大忌，与我们已经视为金科玉律的科学管理背道而驰、大相径庭的。;海底捞三大悖论;“人治”的色彩; 但这还没完，在整个旅途中，张勇喋喋不休，当着所有干部的面，把海底捞这位“一人之下，万人之上”的副总经理骂哭了。整个旅游的气氛都被这一场怒骂毁掉了。 张勇的批评不无道理，但杨小丽也是属于无心之失，说过几句也就可以了。最重要的是，张勇丝毫不留情面，暴风骤雨式的公开责骂，伤害的不仅仅是杨小丽的自尊心， 也严重伤害了她的管理者形象。 张勇这样“暴君式”的管理风格，除了让我们贴上一个“人治”的标签外，还能做什么呢？;利用师徒制培养人才这种方式在海底捞被用到了极致。每个小区经理必须带徒弟。当他下面的一个徒弟培养成熟出师后，一旦有新店开张，这个徒弟就会被任命为新门店的经理。这样，如果一个小区经理善于带徒弟，就可以多管几家门店。当小区经理源源不断地培养出合格的徒弟（能够胜任门店管理工作的经理人才），就有机会成为大区经理。;海底捞目前总共有三个大区：郑州大区、北京大区、上海大区，由这三个大区来管辖羡面的小区。奇怪的是，距离北京很近的天津小区，却不归北京大区管，而是归远隔千里的郑州大区管。这个怪现象就是由师徒制造成的。道理很简单，天津小区的经理是郑州大区的经理带出来的徒弟！; 如果我们仔细阅读了泰勒与法约尔的管理原则，并与海底捞的做法一一对照，就会觉得，海底捞简直就是一个“大逆不道的异端”！ 海底捞视“量化管理”如无物，连企业最为重要的“生命体征”——营业额与利润都不考核，就像医生不检测重症病人的心跳与血压一样。员工谢英因为帮忙干职责之外的工作而获得了提升。但这却违背了“劳动分工原则”，谢英去干这些活，那么，原本该干这些活的员工又去干嘛了呢？如果是因为工作负荷过重，导致原来的员工忙不过来，那么这就说明企业的“计划、组织、指挥、协调和控制”比较混乱。谢英“开除”员工，袁华强留住员工，则与“纪律原则”格格不入，因为事先并没有“明确而公平的协定”让这件事确凿无疑。;个体性滥用信任;“钓鱼式”执法; 有一年冬天，杨小丽为了检查一个采购人员的采购工