管理学原理-5组织职能【ppt】.ppt

团队从结构、对成员行为的要求、力量所在、弱点、所受限制、成立的条件，到团队应有的作为及可能的作为，可分为三种团队： 棒球队 美式足球队，交响乐团 网球双打队伍 5.4 组织设计的传统原则 变量依据法（洛克希德公司） 影响管理 跨度因素 职能相似性 指导和控制工作量 职能复杂性 协调工作量 地区相似性 计划工作量 影响管理跨度的因素： 管理者的能力 员工的能力 沟通（信息传达）容易程度 管理层次高低（复杂性、不确定性、例外） 管理跨度不是越大越好，也不是越小越好 一般来讲，上层管理跨度4-8人为宜； 下层管理跨度8-15人为宜 确定管理跨度的方法 5.4 组织设计的传统原则 法约尔：一个下级只能接受一个上级指挥 一个下级只能接受同一命令（领导沟通） 事前来不及沟通，事后必须通报、形成统一意见 5.4 组织设计的传统原则 统一指挥原则 责权一致原则 权力是完成工作任务的保障 权力必须与责任相适应 有责无权：责任形同虚设，束缚管理人员的积极性 有权无责：滥用权力 教授不耐烦了 刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分钟后张总回来继续介绍情况；不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去10分钟。整个下午3小时张总共出去了10多次，企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。 授权：领导将部分事情的决定权由高层转移到较低的层级 组织层面授权的表现：集权?分权 授权—??授“责” 授权可以提高员工的自主性、积极性和能动性 领导＝决策＋授权。领导要善于决策，善于授权。 如何选好授权者？ 5.4 组织设计的传统原则 适当授权原则 以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管理的效果。 5.4 组织设计的传统原则 经济原则 分工与协作原则 分工的目的是提高专业化程度和工作效率 协作的目的是解决冲突、实现组织目标 常见的分工方法：操作专业化、过程专业化、职能专业化、产品专业化、地区专业化、顾客专业化 执行必须与监督分开，否则二者的利益一体化，使监督名存实亡 （“监守自盗”） 会计与出纳 5.4 组织设计的传统原则 执行与监督分离原则 精简与效率原则 精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、 人员精干，才能实现高效率。同时实现管理成本的下降。 人员精简（需要几个“和尚”？） 层级、跨度适当：层级多，效率低 层级少，管理跨度大，管理效果受影响 动态原则是让组织结构具有弹性，能比较快的适应环境的变化，并迅速地作出决策。 动态原则： 职权与知识相结合的原则 集权与分权相平衡的原则 弹性结构原则 5.5 组织设计的动态原则 职权与知识相结合原则 职能人员和专家要拥有必要的职权 两类管理人员： 直线指挥人员，决策、负责； 职能管理人员，参谋、建议、专家。 职能人员拥有参谋职权（但无决策权、指挥权、命令权） 好处：保证指挥命令一致 缺点：有碍职能人员和专家专业技能的发挥 5.5 组织设计的动态原则 扩大职能部门功能的三种方式 强制性措施：“必经之路” 下级行动前需要与职能部门磋商，征求意见 赞同性职权：“生杀大权” 要征求职能部门的意见，并要获得职能部门的同意 功能性职权：“尚方宝剑” 上级直接将某一方面权力授给职能部门，可行使直线权力、下达命令，效力相同 处理好直线指挥人员（权力）与职能人员（专业知识）的关系 职权与知识相结合原则 5.5 组织设计的动态原则 集权与分权是相对的，主要参考因素： 工作重要性（重要，集权；反之，分权） 方针统一性（统一，集权；反之，分权） 组织规模（大，分权；反之，集权） 工作性质（变化大，分权；反之，集权） 组织历史（分→并，分权；逐渐成长→集权） 管理者的数量（多，分权；反之，集权） 管理者的控制力（强，集权；反之，分权） 外部环境（变化大，分权；反之，集权） 集权与分权相平衡原则 5.5 组织设计的动态原则 课堂小讨论 集权好还是分权好？ 衡量的标准是什么？ 危机管理中适合集权还是分权？ 决策的及时性、正确性，以及对决策执行的有利程度 弹性：一个组织的部门结构、人员职责和职位都是可以变动的，以保证知识和职权相结合，保证集权和分权的均衡。 应注意两点： 弹性结构原则 5.5 组织设计的动态原则 使部门结构具有弹性 --国务院组织机构的调整（工信部、人社部、环保部、 住建部的合并、升格和重组；从组织结构变革看社