绩效管理体系的设计和实施---培训课件.ppt

目 录 引言 认识绩效管理 绩效管理系统的设计 绩效管理系统的实施 第一部分：引 言 思考： 什么是绩效管理？ 什么是有效的绩效管理？ 第二部分：认识绩效管理 什么是绩效管理 绩效管理的模型 整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。 三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。 绩效考核 主管与下属建立绩效合约(目标体系) 达成承 诺 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效提升 绩效总结 新的循环 绩效管理配套系统 讨论 绩效管理的一些特点 第三部分：绩效管理系统的设计 绩效管理体系的设计内容 绩效指标体系的建立 绩效实施流程的设计 实施的周期 实施的流程 绩效评估方法的选择 结果的运用 管理办法 主管机构 相关文件 控制导向的 绩效管理 规范行为 员工成熟度相对较低 工作流程性强、同质性高 侧重点比较 绩效管理体系的设计内容（一） 指标体系的设计 传统的绩效考核指标体系 缺乏量化指标 德 能 勤 绩 人际关系的考核？ 形式主义的考核？ 绩效管理指标体系 传统的绩效考核指标体系 MBO KPI BSC MBO 注重成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结 在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强 建立目标锁链与目标体系——企业总目标进行层层分解 组织目标-经营单位目标-部门目标-个人目标 重视人的因素 把个人需求与组织目标结合起来 上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持 如何有效设立目标成为一个重点和难点! 缺点： 注重短期行为 含有运气的成分 KPI 从财务、经营、管理三个层面选择绩效指标 目标体系结构化 重点突出 方向明确 KPI对战略、长期的影响面考虑不够 KRA KPI KRA：Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators,关键业绩指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标。 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 KPI体系中关键问题 KPI指标体系的构成 KPI 指标定义要求 KPI需定义清楚 计算标准 计算方式 资料来源 例如：订单周期 客户下订单?客户取得全部货物 客户下订单?客户取得第一批订货 客户下订单?成品仓出货 客户下订单?工厂出货 ……... KPI的层次关系 BSC 从财务、客户、内部管理、学习与成长构面设立目标 强调平衡 财务与非财务 近期与远期 内部与外部 定量与定性 管理复杂度、难度较大，成本较高 战略性的平衡记分卡 战略与愿景 平衡记分卡的四个层面：财务面 平衡记分卡的四个层面：客户面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 平衡记分卡的指标间的因果关联 绩效管理指标体系的选择 根据企业实际情况来确定 发展规模 行业特性 人员素质 企业文化…… 几种方法的融合 方式 思想 方法的融合 几种绩效指标体系方法的融合 目标管理 KPI BSC 选择适当的评估工具 是不是适用、实用 成本 工作性质 绩效管理体系的设计内容（二） 实施流程的设计 绩效管理的周期设计 目标设立周期 目标考核周期 过程跟踪周期 全程沟通计划 实施的周期 绩效管理的流程 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 设定绩效目标； 经理与员工保持持续不断的沟通； 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录； 年终的绩效评估； 绩效管理系统的诊断和提高。 选择评估者 直接上级评审 同事 下属 客户 360度反馈 绩效管理的责任机构 谁对绩效管理有最高决策权？ 谁对企业整体绩效评估？ 谁可以设计、修正绩效管理系统？ 谁推进企业的绩效管理工作？ 发生问题如何一个处理程序？ 如何跟踪实施过程？ 如何确认评价结果？ 如何监督执行状况？ 绩效管理中的责任分配 一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展； HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施； 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效； 绩效管理体系的设计内容（三） 考核结果的运用 绩效管理体系的设计内容（四） 绩效管理办法的制定 第四部分：绩效管理系统的实施 绩效管理系统