跨国公司经营与管理--以丰田为标杆.ppt

以丰田为标杆， 全面深入推进精益生产 提问1：你对丰田了解多少？ 引 言 学习目标 主要内容 一、认识丰田 一、认识丰田 战略目标 战略目标 丰田汽车计划到2006年将年产量提高到850万辆，直接冲击通用汽车在全球市场上的霸主地位。 ?建立全球营销网络 构建具有绝对竞争优势的全球化采购体系 持续推进追求更高质量和生产效率的TPS。 丰田公司的产品特点：首先注重环保；注重安全；节约能源；经济性好。 [环保 安全 ITS]技术 面向21世纪的技术 理念：“以提供安全、环保型的产品为使命，努力创造良好的生存环境和富裕社会”， “保护地球生态环境”、 “提高安全性”、 “构筑更高水平的交通系统”等 一系列开拓性事业。 环 保 丰田将环保问题视为最重要的课题之一，力争在汽车的开发、生产、使用到报废的生命周期的每一个阶段都体现出保护环境的精神。 丰田为了尽快实现“再生利用率达95%”而制定了“丰田再生利用蓝图”，为实现循环型社会做贡献。 安 全 ITS技术 ITS：Intelligent Transport Systems（智能交通系统）其宗旨在于实现更加安全、畅通、并且适合环保条件的汽车交通运输。丰田通过浓缩最新通讯方式和微电子技术ITS技术，努力实现汽车和智能交通系统的完美结合。　 ITS技术 节约能源 丰田在发动机的更新换代、新动力源的开发等领域向所有的可能性发起挑战。 一、认识丰田 财务类指标 丰田公司2004年财政年度经营绩效： ? 销售量：740.8万辆（世界第二、日本第一） ? 利润111亿美元 ? 资产报酬率是行业平均水平的8倍 ? 净利润率是行业平均水平的8.3倍 ? 公司市值超出通用、福特以及克莱斯勒三家之和 2004年丰田汽车公司全世界生产755万辆，同比增长11%， 完成销售量740.8万台，比上年同期增长9%， 2005年计划在全球的生产量为812 828 万台，比上年增长8% 10%， 2005年计划销售量为803 816万台，比上年增长7% 9%。 CCC21计划（21世纪成本竞争构造） 目标： 2005年之前削减成本80亿美元。 ——所有新车型关键部件的成本都要降低30%。 2000年开始，渡边捷昭领导了丰田的“面向21世纪的成本竞争计划”(简称CCC21)。而这个项目使得丰田在过去的5年里节约了100亿美元。在2002财年，丰田已经在1130亿美金的制造成本中砍去了26亿美元；2003财年估计还能削减20亿美元。 大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中减少浪费所致。 CASE1 丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，他们成功地把制作这种把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40%。 考虑到丰田公司从一开始就是多么节俭，它的成本控制的成果的确令人吃惊：例如，为了节约电力和热力，上班时间公司切断宿舍区的供电和供热是长久以来的作法；也会在复印机上标注成本以鼓励节约。 CASE2 设计降成本 CASE2 设计降成本 “把成本降低30%是远远不够的。威胁便是中国。我们看到邻国由于低劳动力成本的高度竞争优势，所以我们不能躺在功劳薄上睡大觉。” 张富士夫如是说 提问2 丰田又设定的是什么样的目标？ 一、认识丰田 顾客类指标 顾客类指标 销售和服务： 深得全世界用户信赖的销售和服务 谋求与顾客的新的接点 追求最高的顾客满意度 顾客类指标 丰田产品的质量指标： 丰田汽车在美国召回比福特少79%，比克莱斯勒少92% “初始品质”与“长期耐用性”排名中，丰田第一，第二到第四分别为：保时捷、宝马、本田。 在近三年、前三年整体可靠性以及2003年预期可靠性，丰田第一。 在二手车类别中，丰田车款有超过一半被列入“推荐购买”，而福特不到10%，通用只有5%，克莱斯勒没有。 顾客类指标 丰田产品的质量指标： 什么是好产品呢？ 一、认识丰田 流程类指标 ? 1950年人均生产率是美国的1/8~1/9 ? 1983年人均生产率是美国的8 ~ 9倍 ? 最野心勃勃的产品计划。平均而言， 它每月都推出一个新车型。新产品开发周期12个月 流程类指标 丰田的改善 CASE:全球车身生产线” (Global?body?line) 该系统最大限度地利用了常用的工具，减少了生产步骤，具有令人难以置信的弹性——可