龙湖组织管控研究.pptVIP

审核完成签订采购合同，进入合同管理流程。流转过程由信息系统自动完成。 采购管理流程（3/3） 供应商库 筛选： 内部—由相关方面专家进行审批和把控；外部—专家委员会 内外部结合，进行供应商的选择和把关。 “同路人”：对于与龙湖发展一路走来，有长期合作的供应商，企业会优先考虑 反馈机制： 在供应商使用后，对相关施工质量进行评分并计入供应商库 谁来建立？ 如何建立？ 如何运作？ 地区公司各自建立供应商库 录入： 在采购过程中，地区相互推荐和集团采购逐步在供应商库中建立相关公司信息和供应记录。 执行： 由地区公司负责采购的部门执行。 供应商数据库由各地区公司各自牵头建立，集团内专家进行审批把控 从集团角度来看，供应商库便于各地区公司扩大供应商的选择范围，并且能够提升企业选择的效率，也是供应商的质量保证。 招标采购 提纲 龙湖集团组织架构 龙湖进度计划体系 龙湖成本管理 交流 * * * 重点阐述：目的 0）PMO体系的搭建：PMP中有专门的定义，两层含义：PMO组织；流程与制度。 1）对计划的管控：7、8百项，怎么管？“复杂的东西，层次化，简单化”；管理的层级；为什么会细到7、8百项？个人计划，部门计划。“抓重点！”“剥离开个人计划” 2）对成果的管控：分几类？为什么要管成果？执行过程中的监控手段不足，缺少有效的衡量标准，管成果有些时候比管计划还要有效果。 3）会议管理：配合需要多部门沟通，是效率的保障，所以需要规范，计划、成果为会议提供支持。 4）知识管理：知识管理融入到日常工作中。 * 重点阐述：目的 0）管理的通用思路，采用PDCA的方式 1）问题：在成本系统中找到对应的模型？ 要点：授权、抓大放小 * * * * 重点阐述：目的 35项 日常的报告与阶段性成果 * 重点阐述：目的 * 重点阐述：目的 * * * * 测算： ? 1) 分产品测算（核算）建安成本 —— 支持按“价量原则”测算；??? 2) 分产品分摊“非建安成本” —— 支持自定义产品分摊公式、实现自动分摊；??? 3) 最终形成“分产品的成本树”、“项目成本树”； 目标成本的版本：土地版、启动版、基准版（方案版）、执行调整版 合约规划的概念 将各费项成本分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同 成本管理的目的： 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 达到控制成本的目的 * 成本测算： 阶段：项目启动前完成 责任人：造价工程师（成本部、工程部） 基础：成本核算树 方式：分建安、非建安测算，逐步细化（设计阶段：方案设计、扩初设计、施工图设计） 目的：得到目标成本 成本控制： 阶段：目标成本形成到项目竣工 责任人：各职能部门 基础：成本控制树 方式：前置合约规划，控制合同、变更 目的：保证动态成本及时可控 成本核算： 阶段：项目竣工结算 责任人：造价工程师 基础：成本核算树 方式：合同再次拆分或按建安、非建安手工录入 目的：成本数据库、对比分析 事后核算，管理滞后 出现异常，很难找到根本的原因 * * 控制科目 按“合同分类”重构控制科目； 保证大部分合同与科目的一一对应关系； 核算科目 成本核算语言的统一；（业务、成本、财务） 多项目对比分析的基础； 成本测算，指标沉淀的基础； 拆分困难，拆分后数据很难追溯。 在责任成本体系下，不同级别的人员，对成本的关注度不同。 目标成本：考核基线； 责任人：项目总经理 合约规划：项目预计要签订的合同 * 阶段性成果相关审批制度 计划管理体系、制度、指引、模板 项目运营管理体系 会以报告体系（PMO运作形式） 地区公司会议管理体系 运营会议体系 非运营会议体系 PMO预案决策会 拿地前 PMO项目启动会 拿地后15日内 阶段成果审查会 项目阶段成果审查 PMO关键决策会 根据需要 半年年度总结会 6月15日或12月15日 PMO月度运营会 每月头三个工作日 项目周例会 每周五 办公周例会 每周一 季度综合指标回顾会 每季结束后15日内 跨部门研讨会 根据需要 高层座谈会 每季或不定期 半年年度总结会 半年 年度总结会 年度 各类会议要求规范，对会议效率有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性 项目运营管理体系 知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、 知识管理 为工作项的责任人做好工作指引 项目管理知识库 提纲 龙湖集团组织架构 龙湖进度计划体系 龙湖成本管理 交流 成本管控架构 项目成本经理