第三篇 章 团队沟通 商务沟通 .ppt

第三章;目的与任务;重点与难点;能力培养目标;第三章内容要点;一、团队与团队协作;一、团队与团队协作;二、团队的类别;二、团队的类别：学习型团队;三、团队的组成;四、团队的发展阶段与过程;第二节 团队沟通;一、沟通概念;团队沟通;二、团队沟通的类型;三、团队沟通的技能;;积极评价实例1;积极评价实例2;四、团队沟通的障碍;五、团队沟通最高层次：建立共同语言;团队沟通技能与领导、粉丝的关系;第三节 团队领导;领导：引导追随者朝着某些目标展开行动，这些目标代表着包括领导者本人及其追随者的价值、兴趣（及需求）、期望等。 团队领导：对其个人及团队成员的价值与兴趣产生影响、引导团队成员朝着共同目标展开行动的人。 领导的艺术性就在于领导对其自身及其追随者的价值与兴趣产生影响的方式。（詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯《领导艺术》）;二、团队领导的角色;;三、团队领导的必要素质与技巧; “困扰我的并非是事物本身 , 而是我们看待它们的观点。 　　　　　　——哲学家伊比克塔特期 ;意义管理与思维框架;意义管理从自己开始——换框法;意义管理实例1;意义管理实例2;意义管理实例3;意义管理的核心;四、团队内的“组织程序”（习惯/潜规则）;四、团队内的“组织程序”（潜规则）;五、团队领导的影响力、权力、授权;五、团队领导的影响力、权力、授权;五、团队领导的影响力、权力、授权;五、团队领导的影响力、权力、授权;六、如何赢得追随者;“3T”工作原则——分派任务;“3T”工作原则——信任;“3T”工作原则——倾向性;七、团队领导的决策;七、团队领导的决策;;第四节 团队管理中常见的问题处理;一、问题征兆;二．工作中常见的问题;4、领导方法问题 （1）没有远见或方向 （2）没有特定目标 （3）不认同团队协作 （4）造成混乱的领导方法：过多控制或干扰；将某些成员调离让其从事不太重要的项目；高高在上，不大与团队成员交流，不去赞扬或认可其业绩，或多挑剔细节。 （5）引导团队走向一个与公司战略有异的方向 （6）走得太超前;三、冲突的识别和处理;三、冲突的识别和处理;三、冲突的识别和处理;3. 冲突的阶段 成员间认识到彼此有异议； 一辩：对手们会试图互相对抗，并说服一个或更多其他成员来支持自己； 二辩：各方都更加坚持自己的初衷并更加急于为自己辩护； 三辩：各方敌意升级；现在各方都想获胜，不再朝着彼此都可接受的结果努力； 减弱：各方互不信任；紧张状况开始减弱，因争辩各方无法长时间坚持如此高度的感情对抗； 调解：旁观者会指明这场纷争让他们不快；争辩各方开始愿意听取参与争辩者的意见； 和解：争辩各方变得能够理智地看待问题。;4. 冲突的作用 （1）冲突的积极作用 提供一个寻求最佳解决方案的途径，可促使许多新创意诞生；它还可有机会公开品评各方的观点。天才团队中，冲突会造成效益。 （2）冲突的消极作用 普通团队中，冲突通常会表现为两种情形。要么，表面上彼此毫无冲突；要么，意见对立很激烈。 在表面平静的团队中，成员们认为他们必须抑制自己的不同意见以维护团队，如果每个人都说出自己的不同意见，团队可能会四分五裂。分歧严重的团队则是由管理者说了算，但是不同意见则深深地埋在各自心里。每个人都知道其他人的立场，但是没有人有所行动。;5. 解决冲突的途径 不要责备或批评。你所寻求的是改变人们的行为方式、使其互相影响、并最终得出一个人人能够接受的结论。 认识所争辩的问题；探求可能招致冲突的根源； 试着以一个人人明白的框架来说明该问题； 让每个人了解他人的观点； 表决：达成妥协获取一致。;三、冲突的识别和处理;四、扰乱/破坏行为;四、扰乱/破坏行为;四、扰乱/破坏行为;四、扰乱/破坏行为; 第五节 议事会议与议事规则;一、中国的会议七大病症;（一）发言随意化 （二）议题杂乱化 （三）进程专横化 多数方的专横 少数方的专横 主持人的专横 （四）争论粗鲁化 （五）决定草率化 （六）时间冗长化 （七）活动形式化 一些会议的组织者或主持人：重要的不是充分讨论协商，而是确保将他们事先已经确定的决议内容在会议上顺利通过。通常采取诸如“突然袭击”、“限制发言”、“缩短会期”、“虚构或隐瞒信息”等方法操控会议进程。;二、议事会议的规则;1917年，孙中山在翻译罗氏规则的基础上写下《民权初步》一书。 孙中山：中国人议事能力的低下，应该像西方人那样从小学习使用议事规则，使民主理念得以付诸实践。“是集会者，实为民权发达之第一步。” 孙中山希望这本实用手册式的《民权初步》，不仅能教育人民当家做主的道理，也教授他们当家做主的方法。 ;2、《罗伯特议事规则》的适应性;（一）议事会议之前的准备;2、会议提议人与提案;典型的“中国式提议”;（二）会上：提议的提出;发言的基本秩序： （1）发言必须申请，“随便乱说话”会被主席