CGT成功领导人关系分析 及训练[企业文档].pptVIP

D、 喜欢与年长朋友共处 D：其实这种人喜欢依附权力，享受权力带来的各种好滋味，不见得要自己出头，不用费力就可以好好享受，对他（她）而言更爽，所以最好有人去争取权力，他（她）只要站在旁边沾沾光，分一杯羹沾唇也好。看来不是重度权力欲患者，但是其中某些人，权力戏中的龙套角色跑多了，当正角儿不在时，也会忘了自己是谁，狐假虎威了起来，吓吓胆子小的羔羊呢。 游戏规则的制定者和维护者 领导人在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。员工对单位的某些规章制度感到不满意，如果领导人也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向单位提出建议。当员工在私下议论单位的规章制度时，领导人要告诉他们遵守单位规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向单位的高层反映。 绩效伙伴 绩效伙伴的涵义是： （1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存谁也离不开谁。 （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。 （3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。 业务员 有些做业务或者技术出身的领导人常常把自己仍然当成业务员或技术员。工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。这样的领导人通常很忙碌，原因是： 第一，有些技术工作下属做不了； 第二，下属们往往出错，需要他去补漏； 第三，下属把自己份内的事反授权给经理去做； 第四，人员流动出现人才空缺，领导人去补缺。 业务员 1.以业务为主 特别是一些技术出身的领导人，提升到领导岗位后，舍不得放弃专业，对计划、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。 2.不懂管理 有些领导人虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠。认为管理没有什么，总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。但是，却不大考虑工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，不考虑如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。 3.对下属的业务或技术要求过严 由于在业务方面出类技萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。 领主 这种角色错位比较常见，这类领导人将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。 领主 1.忽略自己角色的多维性 你不光是上司，而且还是下属，还是同事。一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主”意识的产生。 2.将自己看成下属的保护人 你的下属和你一样，都具有独立的人格和相应的工作授权，和你不是人身依附关系，不应将你自己看成是下层的保护人。 3.过分看重自己对下属的作用 下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。而千万不要理解为下属什么事都离不开你。在下属心目中，即使你是一位出色的领导人，也远远没有你自己想象的那么重要。 官僚思想 官僚思想在某些领导人身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题，而是四平八稳的就事论事。 1.过分看重自己的级别 2.用级别看待遇 3.官僚作风 实现领导人角色的要领 做领导人该做的事情 应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属创造很好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。 正确处理业务与管理的关系 单位里高层管理者几乎不涉及具体的事务。中层管理则不同，既涉及管理，又涉及具体业务。 处理好管理者与领导者的关系 要求领导人不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力，能够激励和引导员工。领导人要引导下属共同为公司的目标而努力。 实现领导人角色的要领 1.进入一个符合自己的兴趣和价值观、有利于自己发挥能力、扬长避短的工作环境。 2.利用人和事的契合这一杠杆来建立关系，增长知识，提高个人技能并于出优异成绩。 3.在处理问题时恰当选择以做到明智合理的投资权力，促进权力基础的进一步扩