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对实施全面预算管理健全内部控制体系探讨 　　[摘要]全面预算管理是实现企业价值最大化的一种管理方法,也是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。本文首先介绍了全面预算管理的重要性,然后介绍了全面预算管理中存在的问题,最后指出了健全内部控制体系对实施全面预算管理的重要性。 　　[关键词]全面预算管理 内部控制体系 重要性 　　 　　全面预算管理是现代企业管理中的重要管理模式。它诞生于20世纪20年代的美国,是从最初的计划、协调生产发展而成的,是具有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。全面预算管理是实现企业价值最大化的一种管理方法,也是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。 　　一、实施全面预算管理的必要性 　　1、全面预算管理是企业产权制度改革的必然产物。在传统的计划经济体制下,企业只有单一的投资者――国家。那时所有者关注的中心当然是经营成果:首先是产品,进而是利润。随着经济体制改革的不断深入,企业的产权结构逐渐多元化,出现了分散的投资者群体。分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果,而且关注企业未来的发展前景,管理者对企业的控制和规划,自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施全面预算管理,能够帮助企业健全内部控制体系,达到控制和改善企业物流和资金流,最终提高经营质量的目的。 　　2、全面预算管理是企业生存和发展的迫切需要。企业全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。是企业为适应市场经济条件生存、发展的需要,其理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。 　　3、实施全面预算管理是提高企业科学管理水平的有效工具。全面预算建立在对市场预测的基础上,并可以随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整。同时,全面预算需要整个企业的协调配合,不可能由企业某一个部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下,各部门齐心协力共同努力,才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此,全面预算的过程,就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。 　　4、实施全面预算管理是实现企业战略目标的内在动力。经济全球化已成为经济社会发展的主旋律, 企业间的竞争不再仅仅是产品的竞争、价格的竞争, 而更多的是信息的竟争和战略的竞争。通过预算监控, 可以发现未能预知的机遇和挑战, 这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构, 可以帮助企业动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力。 　　二、全面预算管理中存在的问题 　　虽然全面预算管理有利于公司长期稳定的发展,但是,目前许多公司实施全面预算管理的效果并不明显,全面预算失败的个案也不少,究其原因是公司在实施全面预算管理中存在以下问题: 　　1、 全面预算缺乏公司战略和发展规划的指导,预算目标短期化。目前,许多公司并没有认识到战略的重要性,公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有公司战略的环境中编制全面预算,就会重视短期经济活动,忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突,各期编制的预算指标衔接性差,全面预算管理常常处于本末倒置的状态,这样的全面预算管理难以取得预期的效果。 　　2、全面预算制定的流程、基础不当,预算难以执行。计划经济时期通常是由上级部门确定总预算指标的总量,然后通过层层分解,落实到各个职能部门。这种“自上而下”的全面预算制定流程能够使公司经营目标直接体现到预算指标中,强化了全面预算的强制性和权威性,但是这种全面预算制定流程在上级对基层信息掌握有限的情况下,容易出现编制的全面预算指标脱离实际,使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。 　　3、全面预算松弛,给公司经营带来诸多不利。预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是通过压低产出预算指标,使实际业绩增大谋取较高的奖励性报酬,争取升迁机会或是通过编制有足够弹性的预算指标,防止经营不确定性导致无法完成预算的风险或是通过提高资源耗用预算目标,争夺有限的稀缺资源,降低本部门完成全面预算指标的难度。无论何种形式的预算松弛,都将对公司的经营产生不利。 　　4、全面预算管理过程中缺乏有效的考核奖惩机制。在全面预算管理过程中,有相当多的公司在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是考核奖惩制度不合理,导致业绩评价不公平、不客观,从而挫伤各职能部门和员工的积极性,使他们不认同全面预算管理,最终导致全面预算管理失败。在公司全面预算管理过程中,以全面预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,责任主体过多地强调客观因素和外部因素对业务活动绩效的负面影响,故意回避主观方面和因