建材经销商立体化渠道转型之痛.docVIP

建材经销商立体化渠道转型之痛 　　 　　立体化渠道问题重重 　　 　　广州飞腾公司的刘老板怎么也没想到，公司倾力推行的创新渠道精细化模式――立体化渠道带来的后果竟是这样：渠道多了，人员多子，投入多了，成本多了，收益少了。 　　作为国内几大著名建陶晶牌的广州总经销，历经8年风雨，飞腾从一间小批发店发展成了一家初具规模的中型建陶经销商。2004年，飞腾进行公司化改革，劝退创业者亲属，引进职业经理人，并在厂家的要求和指导下，进行渠道扩充。 　　 　　转型之前，自营店(负责零售)、分销商(负责批发)以及工程项目三者并立，形成单一的、平面的渠道结构。转型之后，自营店、分销、家装项目、工程项目、小区推广、建材超市、互联网等“七管齐下”，构筑成了多维的、立体化的渠道。 　　， 　　公司本想通过部门划分，把市场做深做细，谁料想渠道细分后，部门多了，???人多子，暴露的问题也多了。各渠道之间冲突不断，矛盾重重，业绩不见增长。 　　比如，家装部联系的一个设计师带业主到自营店购买瓷砖，算谁的业务?算家装部的，肯定应该，因为业务是他们促成的；但若不算门店的，也说不过去，因为业主来店看产品，门店进行了接待、解说和导购。由于公司没有一个明确说法，家装部和门店为此闹过不少别扭。 　　再如，在运作一家房地产公司的全装修工程时，可能需要工程部、家装部、小区推广部的配合，但各个业务单元只扫门前雪，配合度欠佳，联动也十分困难。 　　全面开花的立体渠道，虽然覆盖了所有的客户群，但摊薄了资源，业务重点不突出，销量自然上不来；客户重叠，导致利益分配界定不清，员工自然心有不满；渠道之间协作差，如同一盘散沙，最终7种渠道的总销售额比原来3种渠道时还小，员工积极性严重受挫。 　　如同飞腾公司一样，很多建材经销商都意识到，自己生意的进一步增长取决于市场的精耕细作，他们对“立体渠道”这个时髦的做法跃跃欲试。但是当渠道的交错和重叠到了一定程度，积垢终将浮出水面：除了飞腾公司所遭遇的难题之外，还可能引发人才缺乏、价格冲突、渠道萎缩等问题。 　　以下以飞腾公司为例，对症下药，有类似问题的建材经销商可作参考。笔者认为，飞腾公司亟待明确核心渠道、合理分配重叠利益、展开各渠道的 协作。 　　 　　渠道如何螺旋式上升 　　 　　飞腾公司立体渠道的业务量不增反降，一个很重要的原因就是各种渠道全面开花，造成资源分散，个个是重点，结果个个都很难抓住。资源分散直接造成原来重点渠道的销量萎缩――新业务还没顶上来，旧业务就已经在下降，实为商家大忌。 　　因此，公司在进行渠道细分与精耕时，最好是聚集资源保持优势渠道，附带发展新兴渠道。在渠道转型的前期，一定要明确重点：先明确核心渠道，再明确阶段性渠道发展的重点。 　　 　　1．明确核心渠道。 　　核心渠道是公司长期坚守的方向，这与立体化精耕并不矛盾，相反，前者恰恰是后者的运作基础。因为培育、发展自己的核心渠道，就是将之建成“生意根据地”，令对手无法模仿，难以攻击。没有根基的立体化渠道，则如同空中楼阁，难免风雨飘摇。 　　在确立核心渠道的过程中，各经销商要根据自身的资源积累、优势专长、人才储备等实际情况来定，一般来说不能超过三个。比如，对飞腾公司来说，自营店是整个渠道的根据地，自然是核心渠道之一；工程部网络完善，工程信息多，成交率高，可作为核心渠道之一；飞腾与装饰公司(设计师)有良好的合作基础，装饰渠道也可作为核心渠道。 　　经销商要配置较多的企业优势资源给核心渠道，如人才、设备等，将最好的资源集中到核心渠道，不断强化优势。 　　当然，培养核心渠道也需要“长线眼光”，因为“罗马不是一天建成的”。 　　比如，目前中国最大的建陶经销商华耐公司， 2000年觉察到分销商将逐渐退出中心城市的建陶市场，于是果断决定在中心城市实行自营，控制关键市场的终端。刚开始时十分艰难，压力很大。经过5年的经营，自营店已成为其利润贡献最大、销量最为稳定的核心渠道，在北京等中心城市牢牢控制了市场主动权。 　　 　　2．阶段性重点发展渠道。 　　每年、每季都要确定一个重点发展渠道，以获得新的增长点。这些重点发展渠道一般是目前做得较差的业务单元，但增长潜力大，是未来的重要增长点。本季重点建立家装公司(设计师)网络，下季则可能重点突破小区推广业务。逐个突破，立体渠道才能逐步全面发展。 　　我们再来看看华耐公司。该公司在2001年以前基本没有涉及工程业务，原因是工程业务尾款资金风险大，黑箱操作多，不易控制。为迅速扩大销售规模，从2001年开始，华耐公司在厂家的引导下进军工程渠道：成立专门的工程销售队伍，制定灵活的工程销售政策。经过近半年的努力，工程业务终于开花结果，成为该公司重要的业务单元。华耐公司根据市场竞争态势和买家购买行为的变化