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当前县域大型银行面临人力资源困境及对策 　　【摘要】县域大型银行的人力资源现状正日益严峻，造成这种局面的原因包括：人力岗位资源错配、银行公平竞争环境缺失等，对此提出了改进建议。 　　【关键词】县域银行 人力资源 公平 激励 　　 　　人才是构成银行竞争力的核心因素，然而县域大型银行的人力资源状况正日益窘迫。加强人力资源开发，增强发展后劲，成为县域大型银行发展的头等任务。 　　一、县域大型银行人力资源面临困境的表现 　　第一，员工年龄结构不合理，关键岗位人员断层。据调查，东北某县大型银行35岁以下员工仅占12.6%，40岁以上员工占比达80%以上，“白发柜员”依然临柜，最大临柜年龄55岁，员工年龄老化成为突出矛盾。信贷、会计等关键岗位年龄结构出现断层，资深业务后继无人。第二，文化程度偏低，在职培训环节缺失。银行职工文化程度偏低，缺乏学习动力，对新业务接受能力弱，工作效率和服务质量难以提高。随着业务种类增加，操作程序日益复杂，严重阻碍银行服务质量的提高。第三，服务意识淡薄，“消极应付”观念滋生。由于前途渺茫，员工对单位丧失归属感，工作上得过且过、消极应付，难以形成凝聚力和向上的合力。第四，恐慌情绪涌动，对单位发展信心不足。由于银行实施机构撤并、轮岗分流等改革措施，而具体措施又不够完善，员工缺乏安全感。同时，面对竞争上岗和繁重的任务指标，基层员工感到精神压抑、不堪重负。 　　二、成因分析 　　（一）人力资源引进滞后，农家子弟入行难 　　大型银行一般实行严格的进人制度，控制招考名额。然而，入行考试却暗藏“玄机”，乡村子弟望行兴叹。考试成绩一般不公开，从而为暗箱操作提供了可乘之机。调查显示，某市县域大型银行近三年引进的毕业生，只有三分之一来自县域，多数人不愿扎根县域。而大量农家子弟的毕业生，尽管成绩优异，能吃苦耐劳，愿意扎根乡村，服务乡里，但根本无法踏入银行的门槛。 　　（二）人员岗位“错配”，资源利用率低 　　一是银行人才“高消费”。很多年轻有为的员工被埋没，对发展前途失去信心。二是轮岗的“慢节奏”。员工长期从事一项基础前台业务，年复一年，学不到新业务，感到工作枯燥无味，产生厌倦感。与此同时，一些“重要”或“有发展”的岗位被小团体长期垄断，这些人又尸位素餐，工作业绩低下。基层一线柜台则人员紧张，客户排队现象屡有发生。员工调配不科学，合理的内部人员流动机制尚未建立，人力资源短缺和人才闲置同时并存。 　　（三）“官僚主义”盛行，员工人心涣散 　　大型银行的“官本位”思想，成为滋生“官僚主义”的温床，县级机构更甚。干部职级直接决定了其待遇的高低，这种“官本位”的分配机制必然驱使县行管理岗位人员一心谋求更高的职级，而对工作敷衍了事。“官僚主义”还助长内部人控制，产生高管人员养尊处优、不思进取的慵懒秉性和行里唯我独尊、拉帮结派的行事风格。县域银行“任人唯亲”现象严重，“权力世袭”暗流涌动，这直接腐蚀了整个组织积极向上的公平竞争环境。而普通职工，职业晋升渠道堵塞。单位缺少给员工的职业规划，员工感觉“前途渺茫”。用人“潜规则”提升了一些平庸之人，不良的示范效应更导致人心涣散，内部管理失控。 　　（四）薪酬激励“乏力”，业务骨干流失严重 　　大型银行实施行员等级工资加责任目标津贴的分配体制，该机制设计的初衷是好的，但在基层行操作起来却事与愿违。一是考核标准模糊，操作程序缺乏透明度，考核结果不能全面、客观地反映员工业绩。二是学历、工龄、职称、岗位技能等因素对收入影响甚微，而实际上，高管和柜员之间、不同网点之间、城乡之间差距较大，分配激励的杠杆作用难以发挥。四是分配“大锅饭”诱发银行形成了“干预不干一个样”的散漫局面，收入差距不能合理拉开，工作的积极性难以调动。 　　三、政策建议 　　（一）建立“本土化”引入机制，因地制宜补充新人 　　鉴于县域社会环境的特殊性，县域银行应大力实施人才“本土化”战略。一是通过向高校定向、委培等方式，为银行补充土生土长的农家子弟。农家子弟，吃苦耐劳，且能珍惜工作机会，对待遇诉求不高，安心扎根乡土，踏实肯干。二是招聘相关专业的大学生村官，大学生村官了解农村环境，有专业知识、又具有丰富的基层工作经验。三以劳务派遣方式招聘三本、专科毕业的操作人员，从事一线柜面业务，既节约人力成本，又可使高学历人才从冗繁的低端业务中解放出来，研究新业务拓展。 　　（二）务求“更优化”目标机制，实现资源科学配置 　　要优化人力资源配置。做到：一是加快银行内部新陈代谢。对不胜任本岗位工作的人员，实行分流、买断或提前内退。同时，加大人才引进力度，尽快优化在岗人员的年龄结构和知识结构。二是加快岗位流动，挖掘员工潜能。人的创造力周期曲线表明，员工创造高效益的黄金期间大约在1年，此后便进入下降期。为激活员工的工作热情，