成长中“习惯性问题”.docVIP

成长中“习惯性问题” 　　一、过滤销售团队 　　 　　经过1～3年的销售工作，市场格局和优秀员工通常会出现以下特征：1，每一个优秀员工都会有一块稳定的区域市场，产生稳定的销售额。2，优秀员工不喜欢再去开发新市场和新客户，本能地抵触公司提高销售目标和增加新的市场开发任务。因为其认为公司必须依靠他们，否则他们一做“手脚”，公司的销售额不是增不增长的问题，而是直接在原来的基础上下滑的问题――很多营销管理者在潜意识上也惧怕这一点。3，销售团队的工资总水平和差旅费等与销售额基本处于一个相对平衡状态。这时营销管理者，甚至公司决策者，害怕因为工资总水平和差旅费的增加而影响公司的盈利能力，都不愿意引进新人以补充销售队伍，形成“优胜劣汰、新老竞争”的组织状态。 　　这种局面一旦形成，不仅公司的营销决策无法贯彻执行，而且新产品无人用心推广，市场发展计划无法落实，更谈不上销售的持续增长了。这时，就要“过滤销售团队”，以“销售持续增长”为价值观关键衡量标准，认同的留下，不认同的哪怕业绩很好，也要拿掉。过滤销售团队通常做法如下： 　　首先，确定关键价值观标准。决策者要明白，在销售队伍建设和管理方面遇到的困境和主要目标是什么。销售持续增长、产品升级换代、纠正不良团队行为、关键战略或策略推进等，都可能会成为阶段性的关键价值观标准。 　　其次，确定整合过滤的参照要素。一般包括：业绩呈现、问题分析、行为诊断和关键价值观匹配。以此为依据，对每个优秀员工进行“逐项过滤”，初步确定个人数据。 　　再次，确定留下人选、待用人选和淘汰名额。按照新的销售目标、市场任务和工作标准，结合整合过滤的个人数据，与每个“优秀员工”逐一谈话，实现整合过滤的预期目的和效果。 　　一般情况下，销售团队经过整合过滤后，再配以培训和新的工作机制，团队会以全新的思想、行为和面貌投入新的销售工作中去，实现新的销售突破。 　　 　　二、整合产品线竞争力 　　 　　产品线竞争力是成长型公司的第一竞争优势，其他广告、渠道、网络和推介等都是辅助竞争优势。成长??公司的产品线一般有两种选择：有限精品策略和多个产品策略。根据产品生命周期理论和单品销售贡献分析，不论采取哪一种产品线策略，销售工作到了某一阶段，通常会出现以下两种情况： 　　1　某个单品销售额很大，在销售总额中占相当的比例。因为省心，业务员都愿意推利润小的老产品。结果公司期望的利润品或能够给公司带来利润和形象的产品却因为没人愿意推，迟迟打不开市场局面。 　　2　产品创新不够。所有产品虽然总体销售很好，但是产品的定位、包装、服务、价格、概念诉求和品质已经远远落后于行业的发展水平或顾客的期望值。结果，公司虽然能够维持当前销售局面，却不能吸引新顾客，而且以前的老顾客也不断转向创新、时尚、科技和新概念产品，顾客不断流失。 　　这些变化出现以后，表明公司产品线的竞争力正处于负增长阶段，产品组合策略或产品线本身已经失去增长的力量。更可怕的问题是，所有营销团队对既有产品线的销售额和销售状态已经产生“路径依赖”，不愿去做调整性的改革和变化。成长型公司一旦遭遇产品线负增长，应该从哪里为出发整合产品线的竞争力呢? 　　1　对所有单品的销售额进行排名。根据每一个单品的销售额及占有的比例，按照由多到少进行排序。如果公司财务部门实施了单品利润管理、费用分摊和毛利率差异分析等工作，还可以根据计算出的单品利润贡献值，作为整合产品线竞争力的参照依据。 　　2　对每个单品进行功能审视和再定位。在产品线中，各个单品的功能各不一样，有的虽然是赢利能力差，但是充当销售的主力：有的销售额比例低，但是能够提高盈利能力：有的充当品牌形象的载体；有的既要有销售额又要具备一定的盈利能力；有的虽然能够对销售任务的完成具有补充作用，但是增加了公司的采购、生产和运营管理等成本。 　　因此，成长型公司要定期对产品功能进行审视，该砍掉的砍掉，该保留的保留，该重点培育的重点培育。否则，不该占有费用的单品一直占有了大量费用，该有一定销售额的单品却因为畅销品的影响而无法实现增长的目的。 　　3　对产品目标分解和管理进行重新界定。销售规划科学的公司，一定会对承载不同功能的单品进行销售目标分解和管理进行界定，多了不行，少了也不行，并纳入目标达成考核。为什么? 　　归根结底，产品线竞争力出现问题背后的深刻原因是销售目标管理的粗放。解决办法是根据产品组合战略和功能，按照产品进行目标制定、分解、管理和考核。一般情况下，采取“目标加权平均法”进行目标达成考核是比较有效的。 　　 　　三、整合市场竞争策略 　　 　　成长型公司从创始到成为行业具有一定规模的企业以前，中间一般会经历三个销售阶段：创始上市、快速提升和平稳销售。不同的销售阶段会遭遇不同的销售增长困境。 　　通常有