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我国企业有效开展绩效管理工作对策分析 　　[摘 要] 目前我国企业在绩效管理上存在不少认识误区，如何有效实施绩效管理工作，使绩效管理发挥应有的作用，已成为我国企业在绩效管理工作中一个亟待解决的问题。本文在分析我国企业当前绩效管理工作存在的问题的基础上提出了相应的对策建议。 　　[关键词] 绩效管理 绩效考核 存在问题 对策分析 　　 　　一、我国企业绩效管理工作存在的问题分析 　　1.对绩效管理工作在定位认识上的模糊与偏差 　　目前，我国不少企业绩效管理工作仅仅停留在绩效考核阶段，往往以绩效考核代替绩效管理。分析其原因，最重要的一点就是对绩效管理这个概念在认识上产生了误区，认为绩效考核就是绩效管理。认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上环节仅是绩效考核的环节，而非绩效管理。实际上，绩效管理是指通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。它是一个完整的系统，，这个系统包括四个重要构件：绩效计划、绩效培训、绩效考核、绩效反馈，绩效考核仅是其中一个主要构件，这四个构件共同组成绩效管理循环，如图。 　　从图中不难看出在绩效管理过程中，不仅要强调绩效考核结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达到结果。倘若企业在实践中盲目地以绩效考核代替绩效管理，往往使绩效管理流于形式。 　　2.绩效考核内容及评价标准的确定缺乏科学性 　　设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在绩效考核管理方面遇到的最大障碍是如何科学地设定绩效考核内容及相应的评价标准。企业在制定考核内容时经常会出现这样的问题:（1)片面地追求考核内容的全面和完整，没有抓住关键业绩指标。例如在制定考核标准和目标时，大多数企业都能想到德、能、勤、绩这几个方面，但其中的关键性业绩指标却制定不清，结果是责任不明确，不仅无法激发员工对其工作的积极性，而且增加了管理者的考核难度，最终影响组织绩效。(2)缺少量化指标。考核一旦缺少可度量的客??标准，就会掺杂较多的主观因素或感情因素，甚至在工作中还受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰，导致考核的误差和偏见，从而影响了考核工作的严肃性与有效性。 　　3.绩效考核过程几乎完全是管理者的事，员工缺少参与，缺乏沟通与反馈 　　由于企业对绩效管理工作认识的不足，员工的绩效计划制定往往成了其上级管理者个人的工作，并不与员工沟通，导致上下级之间对实现工作目标的要求在理解上产生偏差，等到考核结束时，企业又没有建立良好的沟通与反馈机制，缺少绩效反馈的环节，员工根本不知道今后的绩效如何改进，有的企业尽管制定了绩效考核的反馈沟通制度，但由于部门领导不重视员工的反馈意见，缺乏与员工的及时沟通，影响了企业战略目标的实现。 　　4.绩效激励没有发挥应有的激励作用 　　目前，在现实中许多企业的绩效激励以奖金居多，形式单一，很多企业的管理者认为考核最终决定年终奖金的发放，红包的分配，从而狭隘地理解了绩效管理的目的。其实员工的需求是多元化、分层次的，除了物质需要外，员工还有满足精神方面和自我发展、自我实现方面的需求。绩效激励不仅仅是用于奖惩这样最为基本的人员管理目的，它的终极目标应在人员的培训、晋升这样发展的目的，绩效考核的结果可以更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的持续计划等人力资源的管理职能中。 　　二、改善企业绩效管理的对策 　　1.完善绩效考核体系，明确对绩效管理的认识 　　改善我国企业绩效管理的关键是建立一套完善的绩效管理体系。企业必须认识到绩效管理是一个包括绩效计划、绩效培训、绩效考核、绩效反馈等一系列环节的不断提升的闭环，它体现了现代管理理念――完善无止境。绩效考核本身不是目的，它只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。为了提高组织绩效和个人绩效，这就需要绩效管理其他环节的支持，透过人力资源的其他职能领域的作用来共同完成。企业不能再单纯地认为绩效管理就是绩效考核，而要切切实实地根据自己的实际情况完善绩效管理体系，以便实现企业和员工的共同发展，为组织目标服务，确保企业长期战略目标的实现。 　　2.制定科学的绩效考核指标和评价标准 　　我国企业在结合本单位实际情况制定绩效考核标准时可以适当借鉴西方的一些绩效评价系统，如平衡记分卡、关键业绩指标等考核工具。平衡记分卡(BSC) 是一套新型的战略性业绩评价体系。它的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是每个部门里的每一个员工。针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、学习与增长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益