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我国企业集团预算管理几点思考 　　[摘 要] 预算管理作为衔接战略、目标和执行的有效管理与控制工具，对整合与控制企业内部资源起着非常重要的作用。本文论述了企业集团预算管理的概念，并针对目前我国企业集团预算管理存在的问题，提出了完善我国企业集团预算管理的对策。 　　[关键词] 企业集团 预算 预算管理 对策 　　 　　一、企业集团预算管理的概念 　　 　　1.企业集团的概念。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是指在中华人民共和国境内依法登记，以资产、资本、产品、技术等为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。 　　2.预算和预算管理的概念。企业预算就是将特定期间内企业的具体计划用货币金额或数量单位表示出来，以此作为企业预定期间内的目标，协调企业各部门经营???动的工具。预算管理是在预算目标的基础上进行的管理，是一套由预算的编制、执行、监控、评估与激励组成的管理控制系统。它是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，结合企业发展战略，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调，以达到企业资源有 　　效配置，实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。 　　 　　二、企业集团预算管理的意义 　　 　　1.应对企业经营环境的复杂性和不确定性需要企业实施预算管理。新经济时代瞬息万变，生产越来越社会化，这给企业带来了生机，但同时也带来了不确定性与风险。传统的通过企业领导的直觉来适应外界环境的变化和组织企业经营的观念日益捉襟见肘，统一经营规划的欠缺将会导致企业经营的失误。预算目标的制定前提是进行科学地预测，即通过社会调查或运用统计和数学方法，初步预计企业未来的经营环境，主动把握外部环境的变化及其可能给企业带来的影响。由此，以预测结果为预算编制起点的企业预算管理，可以事先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 　　2.加强企业内部经营管理，控制日常经营活动需要企业实施预算管理。控制职能是预算管理所具有的基本职能，预算管理的控制作用贯穿于整个管理过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算考评是一种事后控制。推行全员参与、全方位控制的企业预算管理，按“谁负责谁承担”的原则，在企业内部各个部门、各个环节全面落实经营目标和经营责任，起到对生产经营活动的事前控制作用。将预算作为各个责任单位的工作标准，通过时时监控其执行情况，及时发现实际偏离预算的差异，并采取必要措施，消除薄弱环节，确保经营活动按预定轨道顺利实施，达到企业预算管理的事中控制作用。预算期末通过审阅各个责任单位的业绩报告，对比各个责任单位的实际支出数与预算数，揭示超支和节约的原因，明确责任归属，从中提炼对以后预算管理有价值的经验和教训，实现企业预算管理对经营活动的事后控制。 　　 　　三、我国企业集团预算管理中存在的问题 　　 　　1.激励机制不健全。预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，则意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报，只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作好赖结果都近似一个样，这就必然不利于调动企业员工的积极性。 　　2.与业绩评价结合不紧密。预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又重结果，因此应该把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，以实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。 　　3.预算管理导向不明确。我国企业的预算管理导向不明确，价值管理主线不突出，过程控制不重视，脱离市场实际，这些都是目前预算管理实践中存在的问题。 　　 　　四、完善我国企业集团预算管理的对策 　　 　　1.建立健全激励机制。要建立健全预算管理激励机制，首先要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工的多种需要，注重对企业员工的激励。其次，要营造有利于预算管理的环境。营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。再次，要推行预算管理的责任化和自主化。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励；不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。 　　2.预算考评与业绩评价相结合。企业在建立绩效评价指标