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百货类电商核心竞争力 　　本文第一部分笔者以中国最大的百货类电子商务网站京东商城为例，从物流系统、信息系统、财务系统等系统来分析百货类电商的三大核心竞争力。第二部分笔者案例分析了曾经风光一时的PPG，剖析了其倒下的几个主要原因，这对我们在电视等线下媒体疯狂砸广告的很多团购类电子商务网站来讲，可以起到警示的作用，所以写的就是谁将成为团购行业中倒下的PPG。 　　三大核心竞争力 　　笔者认为，物流系统、信息系统、财务系统是百货类电子商务网站的三大核心竞争力。 　　物流系统是百货类电子商务网站的最大瓶颈和软肋。电子商务的服务品质70％是由物流决定的。现在京东自有的配送量约占70％，可是30％的第三方配送量是自有配送投诉的12倍。这个数字说明，京东必须自己建设自己的物流配送体系。现在京东大概6000多名配送员，2012年预计招12500名配送员。 　　今年京东商城融资15亿美元，其中大部分都是投向物流设施的建设。已经建成的是6个一级物流中心，12个二级物流中心。二级物流中心就是大家电仓库，287个配送站。京东将来5年要在中国建10个一级物流中心，建80个二级物流中心，要建2500～3000个配送站。京东主要花钱在一级物流中心上，10个一级物流中心大概需要80亿～100亿。 　　三级物流中心是投钱很少，开个配送站就是5万多块钱。配送站难就难在管理，而不在于投资，因为这么多配送员天天骑车出去，能否保证服务质量，管理者监管很难。 　　全世界的物流体系，跟电子商务一样也是分为三种。一种是B2B的物流体系，比如家乐福、沃尔玛、国美、苏宁等，就是从仓储配送到门店，然后消费者自己到门店自提；第二种模式是C2C的模式，比如邮局、UPS、顺风等，这些公司都典型的是C2C的物疗体系，全国有很多配送点，每个点既能够收货也要送货，所以这个体系是网格状的，网格状的物流体系导致管理难度很大，干线和支线^数都非常复杂，成本也很高；第三种物流体系就是B2c的模式，是京东一直在做的物流体系，伴随着B2C电子商务行业发展而应运产生的―种新的―种物流需求，既不同于沃尔玛、家乐福，也不同于深圳圆通，从仓储直接到消费者家里??，是一点对多点，是一种放射状的。而每一个点之间，并没有任何错误的交叉。 　　当当网最大的短板就是物流，这是战略上的失误，导致永远被竞争对手京东甩在后面。中国为什么不可能产生第三方的B2C物流配送大公司呢?原因有以下几点：物流建设是最烧钱的行业，京东未来3年内将投资100亿元用于物流建设，此外，还将在未来5年内投资200亿～300亿元在北京、上海、广州、成都四个城市自建物流。 　　同时，物流行业净利润只有百分之几，利润非常低，由于B2C物流建设的时间长而复杂，同时对管理的精细度要求非常苛刻，绝对不亚于对富士康对工人管理的精度，最关键的是净利润只有百分之几，毛利润仅30％，还没用银行的长期存款利息高。所以想到某个团购网站宣传说耗资1000万去建设物流，实在是九牛一毛，解决不了物流的任何问题。 　　此外，业务来源的不稳定性，决定了投资的风险很大，就算有人投资几百亿去建物流，但是业务来源不稳定性，隐藏着非常大的风险，京东商城的物流70％自己做了，淘宝商城的也几乎自己包了，所以业务的来源就非常有限了。 　　信息系统也是电子商务公司的三大核心纽带之一。信息系统管理着公司的人、物、钱。配送员走哪一条路线最优化是由信息系统设置的。打包员一个月下来之后浪费了多少胶带，信息系统都一清二楚。卖的产品，放在库房放在哪个位置，放在哪个货架上，放在第几层，或者放在哪个格子里面，也是由信息系统决定的。每一天每一个站每一个配送员，多一分钱少一分钱在六点半前，信息系统都可以拿到报告。 　　信息系统自动设置所有商品的价格。信息系统得到价格优先级的指令之后，每隔半个小时，会把京东所有竞争对手网站的价格抓一遍，抓过来，进行一次比较，然后根据他们的成本价，依据价格优先级和竞争对手的情况定价。 　　财务系统也是京东商城的三大核心竞争力之一。除了完成一个传统的财务管理之外，也解决了现金流的营运管理问题，因为电子商务行业，跟零售行业一样有大量的现金流。例如2010年的沃尔玛，它全球净利润的40％，是来自于他现金流的再投资收益，也就是说有将近一半的利润是来自于现金流的再投资。当当网2009年全年净利润中有33％是来自非主营业务的利息收入。 　　团购行业中的PPG 　　凡客诚品曾经的榜样PPG如今早已破产倒闭了，分析PPG倒下的原因对从事电子商务还是有颇多益处。 　　PPG在2005～2008年的衬衫销售数量分别为1逐鹿4万件、8万件、33万件、25万件，按每件衬衫单价接近200元计算，即使是PPG发展最高峰的2007年销售额只有不到6600万元，远低于其一度宣称的7亿元