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定点超越—电信竞争企业服务制胜的一大法宝 论文“定点超越”——电信竞争企业服务制胜的一大法宝 一、他山之石可攻玉 企业提高服务质量的最终目的琚是在市场上获得竞争优势，而获得竞争优势简捷且有效的峦办法就是敢于和善于向自己的竞争对手学习。古语云：“他山之石，可以攻玉。”“定点超越”就是指企业将自己枉的产品、服务、市场营销的过程等同市场上的竞争对手尤斥其是最强的竞争对手的标准进行对比，在比较和检验的过程中逐步提高自身的水平。具体可分为：撇开国别与行业卉的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；将组织的业务流程或生产流程与行业内外类似的、最藩优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程；将组毵织的产品或服务与最强的竞争对手进行比较；实施和执行赫业已确定的最佳经营管理实践；对确定的最佳管理与运作辽实践的发展趋势进行预测，并积极应对发展趋势；满足并笾超越客户的预期。由此可见，“定点超越”与这古语是遥相呼应的。“定点超越”作为一种全新的营销理论和方法本最初是美国现代营销大师马克姆·波里奇于上一世纪70洮年代提出来的。LOcaLHOsT马克姆·波里奇的定点超越，共分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期哓相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二菱步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业斩绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后 1976年以后，一直保持着世界复印蹯机市场垄断地位的美国施乐公司遇到了全方位的挑战，如グ佳能、nec等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利纡，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施胖乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对这样的竞篝争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，运用“定点超越”方略，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些标杆公司的运作瘿机理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了旷经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把觫失去的市场份额重新夺了回来3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问蓓题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省⑽低值品费用达数千万美元。 20世纪90年代的三大运营管理方法。目前，我国悯经过多年的体制改革，电信市场上已经形成了中国电信集竦团公司、中国网通集团公司、中国移动通信集团公司、中障国联通集团公司、中国铁通公司和中国卫星通信集团公司应，即所谓“5+1”的竞争格局。在电信运营市场上，每箧一种业务至少有两家大公司进行同质产品的竞争，另还有蕉多家公司亦参与异质产品可替代的竞争， 二、立杆见影添真功 “定点超越”的推进牢与实施，必须解决并确立向谁比、向谁学的问题？我们应立好标杆，并见其杆影，进行相应的标杆管理。我想，我种们应确立以下四类标杆并进行管理：一是竞争标杆——确貉立以竞争对手为基准的标杆而进行管理。竞争标杆管理的阈目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等惠方面的绩效及实践而进行的比较，直接面对我们的市场竞？争者。确立这类标杆并实施有效管理，我们不仅要从公共镓领域详细了解标杆竞争企业信息外，还要积极搜集该企业孽多方面极不易获得的内部信息，以达到比得准，学得着。莰二是职能标杆——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆的基准是指外部目标跸企业先进的管理和经营方式及其职能或业务实践。因其往安往是我们的合作者，而非直接竞争者，为此，只要我们虚爵心比并诚恳学，合作者则较愿意提供和分享其先进管理技尔术及运营信息。三是内部标杆——以企业内部操作为基准瓤的标杆管理。它是较为简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要咔目标，可以做到企业内部信息资源共享；辨识企业内部最犰佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不㈨失为企业绩效提高的一种便捷方法。但企业若单独确立内噘部标杆并执行此管理，则会趋于视野内向，容易产生封闭下思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结挫合起来使用。四是流程标杆——以最佳工作流程为基准进¨行的标杆管理。这样的标杆管理类似于工作流程，而不再榘是某项业务与操作职能或实践。如当前中国电信所改革并组建的营销服务渠道系统，并由此而形成的大客户经理制潇、社区经理制、农村统包责任制和10000号服务中心纛等四个主渠道为核心的 三、学橱以致用重提高 “定点超越”必须立好标杆，立好标杆的幕目的是学以致用重提高；是为了比其高度，学其长处，取创其精粹，并学而时习之以提高本领，最终能跃过它、超越它。因此，我们就必须解决和明确向标杆企业比什么和学庐什么的问题。我想，通过以下六点做法就能达到目的。一是界定学习主题。我们不是盲目地向标杆学习，认为其什龟么都是好的，什么都