市场营销学—第8章 竞争性市场营销战略.pptVIP

3.4.2 选择挑战策略 1.正面攻击：实力原则 2.侧翼攻击：攻击弱点 3.包抄攻击：多领域 4.迂回攻击：间接 5.游击进攻：小规模、断续 3.5 市场跟随者与市场利基者战略 3.5.1 市场跟随者战略 1.紧密跟随 2.距离跟随 3.选择跟随 3.5.2 市场利基者战略 为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务的公司。 1.市场利基者的特征 （1）具有一定的规模和购买力，能够盈利。 （2）具备发展潜力。 （3）强大的公司对这一市场不感兴趣。 （4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者的入侵。 2.市场利基者的战略 市场利基者发展的关键是专业化，主要途径有： （1）最终用户专业化 （2）垂直专业化 （3）顾客规模专业化 （4）特殊顾客专业化 （5）地理市场专业化 （6）产品或产品线专业化 （7）产品特色专业化 （8）客户定单专业化 （9）质量——价格专业化 （10）服务专业化 （11）销售渠道专业化 本章小结 掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。 案例分析 乐凯胶卷挑战国外品牌 20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。 20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1／3的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。 由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。 此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第 三位，保住了不到20％的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。 乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是： 1．组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。 12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。 2．开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。 3．低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30％左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以 低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。 4．开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2．8个，我国不到0．05个，仅占美国人的l／56。中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国等国家。取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。 1995年，乐凯有25％的彩色胶卷和22％的相纸销往40多个国家和地区。成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。 5．加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促