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资金管理－筹资管理（续） 资金管理－筹资管理（续） 资金管理－筹资管理（续） 资金管理－筹资管理（续） 预算管理－预算编制 预算编制方法 神华集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。对于特殊的公司或预算项目，经集团公司预算管理委员会批准后方可使用“零基预算法”或其他预算方法。 增量预算法 概念：是以本年实际值或近几年加权平均值作为基础，根据下年度的预算目标和对未来的预期确定一个系数，由基础值乘以系数确定预算值 适用的公司：已正常营运2年以上且市场环境比较稳定的公司 适用的预算项目：存在成熟的历史数据积累，且由历史数据预测可获得比较合理结果的项目 零基预算法 概念：不考虑历史数据，每年编制预算时以业务活动计划为基础，根据业务量测算每个项目的预算值 适用的公司：①新成立的公司；②缺少营运历史数据积累的公司；③生产或运营环境经常变化的公司④经营指标出现大幅度变化的公司 适用的预算项目：①难以由历史数据推导出合理结果的项目；②缺少历史数据积累的项目 预算管理－预算的执行与控制 预算的事前、事中和事后控制 预算的控制作用体现在事前、事中和事后三个方面； 预算方案制定体现为事前控制，预算的执行和控制体现为事中控制，预算的信息反馈和考核体现为事后控制； 预算执行与控制重点在五个环节：业务活动、信息提供、业务审批、财务审核、统计记录； 事 后 下月初 信息反馈 事 中 事 前 月度预算 年度预算 月度业务计划 业务活动 业务审批 统计记录 信息反馈 提供决策信息 指导下月预算 提供考核依据 月初 月度计划 预算的执行与控制 财务审核 年度业务计划 预算执行 信息提供 预算管理－反馈与分析 各子公司 集团公司 财务部门 集团公司 财务部门 集团公司预算 管理委员会 组织本公司 预算分析、预测 2 下达会议通知 1 编制集团公司预算执 行情况报告 3 召开经济活动分析会 4 集团公司预算 管理委员会 下达下期经营目标 5 神华集团预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。 经 济 活 动 分 析 会 集团公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行情况。 书面报告 书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐级汇总、上报； 子公司财务部门 子公司预算管理委员会和各部门 子公司财务部门 编制预算 执行情况表 1 组织执行情况差异分析，向财务部门提供业务分析报告 2 汇总编制预算执行情况分析报告并报送集团公司 3 4 集团公司 财务部门 编制神华集团预算 执行情况分析报告 5 集团公司 预算管理委员会 审查预算 执行情况 6 预算管理－反馈与分析（续） 预算分析报告 预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率±10％以上的项目要简述原因； 预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额； 除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过±10％的项目也要在分析报告中进行分析； 分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。 预算分析流程 预算分析的内容 财务部门 子公司预算管理 委员会 各责任中心 计算差异 1 分析产生差异的原因 提出解决措施或建议 2 财务部门 汇总 编制分析报告 3 子公司 预算管理委员会 审批预算分析报告 4 财务部门 上报集团公司 财务部 5 预算管理－预算的调整 预算调整 经集团公司批准正式下达的预算原则上不允许调整。如果在执行过程中出现重大变化需要调整预算的，必须按照规定程序审批 发生下列情况之一并且对本公司的支出造成重大影响时，可以申请调整预算指标：? 公司决定追加（或缩减）营运任务 公司的业务经营模式、经营范围发生重大调整 市场形势发生重大变化 国家相关政策发生重大变化 生产条件发生重大变化 不可抗力等 其他重大情况 预算管理－预算的调整（续） 各子公司 集团公司 财务部门 集团公司 分管领导 各子公司 集团公司预算管理委员会 提交预算调整 申请和调整方案 1 2 上报预算调整方案 3 汇总预算调整方案 4 审查/批准预算 调整方案 5 集团公司 董事会 批准预算调整 6 下达预算调整 通知书 7 集团公司预算管理委员会 调整预算指标？ 是 否 集团公司的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；如影响年度预算指标则必须上报集团公司董事会审批； 子公司的预算调整方案如果不影响集团公司下达的预算指标，则经本公司预算管理委员会批准后，上报集团公司财务部门备案；如果影响预算指标则必须上报集团公司预算管理委员会审批； 对不履行预算调整审批程序而擅自执行的项目，在预算考核时一律视作超预算项目处理。 预算调整权限与流程 方案是否 符合规定