绩效考核的管理概论.ppt

战略性绩效管理 课程要求 评分方法： 课堂出勤与表现 30% 期末考试 70% 积极参与 保证出勤 广泛阅读 课程教学目标 了解绩效管理的有关概念； 掌握绩效管理的工具和技术； 熟悉绩效管理的设计程序； 掌握绩效评价指标设计的方法； 能够利用所学知识分析问题，了解如何通过绩效管理制度引导企业行为，掌握解决现实中的有关绩效管理方面问题的方法。 作为企业的一名员工或主管，你是否愿意被考核呢？为什么？ 权,然后知轻重，度,然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子 为什么员工表现不尽人意？ 案例分析 M公司是一家有名的培训公司。他们花了五年的时间，走访了全世界几百家各种类型的公司，召集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工的表现不尽人意”？不能用“动力”这个词，因为“动力”是个太含糊，摸不透的概念。回答的方式，比如：这个员工家里出现问题，导致情绪不好，工作表现就不尽人意了；这个员工遇到纠纷了，导致表现不尽人意。这样具体化后，经理们的思路就被打开了，说了很多种原因。M公司惊讶地发现，世界各地的经理们总结出来的原因，非常集中。分两类：一个是在开始工作之前，有一些原因导致他根本不想开始工作。还有一种是在开始工作之后。 开始工作之前的原因有： 他们不知道——该做什么 他们不知道——怎么做 他们不知道——为什么做 他们认为———你的方法不会奏效 他们认为———他们的方法更好 他们认为———其他的事情更重要 他们预测到——做这件事情的负面结果 他们预测到——有超出他们控制范围之内的事情 私人问题 个人能力限制 或许根本没有人能做这件事情 开始工作之后的原因有： 他们认为——他们是在做事 做这项工作对他们———没有好处 出现———他们不能控制的障碍 他们认为其他的事——更重要 他们认为做了该做的事反而——得到惩罚 没做这件事却——得到肯定 事情做得不好也没有———负面影响 私人问题 个人能力限制 绩效管理遇到质疑 案例：我国企业绩效管理的现状与未来 本文的11个问题是《首席人才官》的采访稿，简要勾勒了绩效管理在我国企业的应用现状以及未来的发展方向，其中部分观点发表在《首席人才官》2008年第11期的杂志上。 问题一：中国企业目前在引入绩效管理体系方面做得如何？ 我在企业从事绩效管理工作已有6 年，从事管理咨询工作已有3 年，根据我的观察，目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字来形容：认认真真走形式。所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，而每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。 于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境界。 值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发工资的事情，因为随着企业规模的扩大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。 于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系。根据我的观察，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。 当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在民营企业，绩效考核只是呈现出绩效管理的一些特征，要真正做到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。 问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？ 对于这个问题，学术界没有定论，也没有一个明确的划分标准。我认为，绩效管理总体的趋势是从绩效考核向绩效管理转变，从事后打分到事前计划转变，从单纯以发放工资为目的的短期行为到致力于帮助员工改善绩效的转变。 问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？ 我的观点是，绩效管理只有一个目的，那就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变： 帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易被人们理解和执行。有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目