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第三章 人 待 激 励 理性主义的那种把人们组织起来的观点所存在的主要问题是，人其实并不是很理性的。从前泰罗的模型，今天有组织结构图，要想配得上这一套，造物根本就把人给设计错了（或者，照我们这种说法，当然反过来说也行）。事实上，要是我们对心理学的现状了解得没有太大出入的话，再没有什么比对人的研究有更多的冲突和矛盾了。出色的公司为什么能这样有效地使数以万计乃至以十万计的人，既能主动承担责任，又能经常革新？看来我们要想了解这个问题，就得研究一下这些公司是用什么方式来处理人性中固有的下列矛盾的： 1．我们全都是以自我为中心的，受到一点赞扬就沾沾自喜，总喜欢以胜利者自居。但实际情况却是，人们的才能是按正态分布的，谁也未见得象他自己想象的那么高明，可是使自己终日就束于这个事实，则也毫无好处。 2．我们的右脑是司想象与形象思维的，它至少和司理性与推断的左脑一样重要。我们通过具体的事例来进行思考的次数，至少不少于依靠正确的数据来进行推理的次数。“你觉得这样做对吗？”比“这合理吗？”或者“我能证明它吗？”更起作用些。 3．我们作为信息的处理者，是既有所不足，又是了不起的。一方面，能够清晰地记忆在我们脑中的东西并不多，一次顶多六件事上下。正因如此，管理部门，尤其是复杂组织的管理部门，就该确实使事情保持得很简单才好。另一方面，我们无意识的心理过程却很强。如果我们让这种过程进行下去的话，就能积聚起大量的模式。经验是一位非常好的老师，可是从我们下面要加以说明的特定意义上来说，大多数企业界人士似乎都低估了它的价值。 4．我们是自己所处环境的产物，对外界的奖惩感觉鲜明，并很容易对这些奖惩做出反应。同时，我们又强烈地受到内心的驱动，是自我意识很强的。 5．我们平日为人处世，看来好象公开表达信念于我们至关重要，其实行动比言词更能说明问题。事实表明，无论何时何地，谁也欺骗不了谁。人们从我们行为的细微末节里，留神观察并仔细找出各种行为模式，而且他们都很聪明，不会轻信我们那些与行为哪怕稍有不符的话。 6．我们迫切需要生活得有意义，对于能赋予我们生活以意义的机构，我们会乐于为其作出重大牺牲。同时，我们又需要自立，要感到自己好象是在掌握着自己的命运，而且有能力脱颖而出，出类拔萃。 那么，绝大多数公司是怎样处理这些矛盾的呢？它们都为自己能给职工（包括生产班组、产品开发小组或分部的总经理们）订的指标很高而且逐渐加码而自豪。这些指标是完全合乎理性的，但到头来难免不弄巧成拙。得克萨斯仪器公司和塔帕维尔公司却反其道而行之，坚持由班组自订指标，这是为什么呢？国际商机公司给它的推销员们所订的指标，为什么又低得几乎人人都能完成呢？不用说，得克萨斯仪器公司的工人里也有懒汉。而国际商机公司，无论它的招聘、选拔和培训计划有多么高明，也没法使其推销队伍做到全是超级明星。那么，这究竟是怎么一回事呢？ 回答是出人意外地简单的，只是绝大多数经理视而不见罢了。最近有人做了一项心理学研究，他们随机地抽取了一批成年男子，要求他们评定一下自己“跟别人相处的能力”。所有的人都把自己摆在总体中较好的那前一半之内；有60%的人把自己列入总体中最佳的10%以内，而足足有以25%的人可说是自谦到了家，竟把自己视作总体中最善待人接物的那1%中的一员。同时进行的另一项研究表明，70%的人自认是属于领导能力最强的四分之一之列的；只有2%的人认为自己的领导能力低于平均水平。最后，在体育运动这样一个绝大多数男子都难于自欺的的问题上，至少还有60%的人说自己可算在运动能力最强的那四分之一的人之内；只有6%的人说自己低于平均水平。 我们都自以为是佼佼者。对自己的估价总是缺乏理性，自视过高，很不实事求是。这种情况对组织工作有着十分广泛的影响。然而，我们发现大多数组织，却对它自己的人员持否定的观点。它们动辄就申斥自己的工作人员，说他们表现不佳。（尽管多数组织所采取的实际行动并不象口头上说的那么狠，但声色俱厉毕竟会令人心寒却步的。）它们要求人们去冒风险，而稍有失误，又横施责罚。它们欲求革新，但却又扼杀革新者的锐气。这些头顶理性主义峨冠的组织所制订出来的制度，似乎是一心想要污损它们的工人们的自我形象。虽然这也许并非是它们的初衷，不过实际上它们就是这样干的。 刚才我们所讨论过的几项研究，给了我们一条发人深省的启示，这就是我们总喜欢以胜利者自居。出色的公司给我们上的一课是，它们确实能使自己的大多数人感到自己是胜利者，而硬说我们就搞不出这种能不断加强人们这种信念的制度，那是毫无根据的。它们的职工队伍，也跟其他任何大的群体一样，是按正态曲线分布的，其不同之处仅在于它们的制度所加强的是成功的程度，而不是失败的程度。它们的职工一般都能完成自己的指标和定额，因为这些指标和定额（往往是由职工自己制订的）是本来就制订得能让人们完成得了的。 在不那么