《医院舆论危机公关应对培训教材》(35页)-医药保健.ppt

- 本资料来自 - 医院舆论危机公关应对培训 一、企业危机类型 （一）企业危机的类型 企业现金枯竭后的财务危机 媒体突然发难下的企业品牌危机 企业的制度危机 沟通不当所导致的企业文化危机 企业快速成长的危机 二、澳柯玛危机分析 澳柯玛危机的直接导火索，是今年3月14日上市公司的一则公告：澳柯玛集团占用其财产价值6亿元，严重影响企业经营。公司已向法院申请财产保全，冻结集团所持公司全部61.42％股份。 大股东占用上市公司巨额资金；集团投资过于宽泛，部分投资损失已无法挽回；集团还有部分经营性损失。 资金链断裂，部分停产，等待重组 对于科龙悲剧，人们无不谴责顾雏军的贪得无厌，顾的胆大妄为也换来了牢狱之灾；而对于澳柯玛来说，依然可以管窥到这家国有家电企业在发展过程中所遇到的产业困境。 （一）战略决策失误------盲目多元化,没有走总产业链型的相关多元化,而是走了非相关多元化 至2000年前后，澳柯玛多元化所涉足的产业领域，从早年的13大类发展到16大类，进而至19大类，产品包括空调、燃气具、洗衣机、洗碗机、微波炉、电热水器、饮水机、组合厨具等，几乎囊括“白色家电”的所有品种。　　2000年后，澳柯玛又从“相关多元化”进军“不相关多元化”，之后几年上马的重大项目包括海洋生物、锂电池和电动车。2000年12月29日，光环犹在的澳柯玛在上交所挂牌上市，募集资金7.8亿元，澳柯玛集团持股上市公司61.42％ 规模化与多元化脱节 一方面冰柜生产的规模不足以支持澳柯玛多元投资100多家企业；另一方面澳柯玛的多元化不能产生规模效应，也无法支持冰柜规模的稳定和发展。澳柯玛集团投资的100多个企业，只有10多家有收益，若排除技术和管理因素，90余家企业都由于规模太小，不能产生效益，反而排斥和削弱了冰柜的规模化发展，从两个方面削弱了多元化和规模化的结合，也就渐渐挖悬了它作为集团合理存在的经济基础。 产能不足\技术落后\品牌模糊 ??? （二）核心品牌被淡化 一时的辉煌并不能完全抵御市场的风险。“品牌就像一个橡皮筋，越延伸，它就会变得越疲弱。”品牌延伸不当，原有的优势产品非但不能发展，反而还会萎缩。 进行品牌扩张要保证行业的相关性与一致性，至少是保持相关性，如果品牌扩张缺少一致性甚至是缺少相关性，那就意味着的这一品牌扩张离开了品牌的本原的土壤，这种扩张很可能造成水土不服。生产洗衣粉的企业去生产矿泉水，无论如何也不会让消费者对这一品牌产生信赖度及忠诚度。依照这样的规则实施品牌扩张，只能羁绊扩张的脚步。 个人决策失误，还是企业集团发展战略的错误导致? 长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，将给企业带来大麻烦。 对主要管理者盲目崇拜，甚至当作一种图腾,从而确失了科学的决策体系。 “这个(项目)陷入困境，我们还有其他项目，总有一个赚钱。” “如果不是银根紧缩、资金暂时困难，澳柯玛依然可以很好地走下” “用‘失败’这个概念应该说不够准确。我们认为在企业的成长过程中，任何尝试都是可以的。说老实话，多元化可能导致(我们)企业的流动资金短缺，但2005年90%的企业其实都缺钱，我们只不过更紧张一些。我相信如果有后续资金跟上，鲁总还能带澳柯玛走得更远。” 当年成功的机会是撞到“金山”，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而原高管领导在这些方面的能力明显缺乏，澳柯玛很大程度上仍像是乡镇企业，规模小和地域性品牌决定了其很难多元化。 1、管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式。“对自我的判断盲目乐观，” ，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。 2、管理者缺乏对市场的敏感度，因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解，没有建立起投资项目的评价体系。 3、没有建立起科学的现代人力资源体系.(如人才选聘体系、考核体系等。 。 近亲繁殖任用领导的现象最终使澳柯玛集团内耗较重，企业原高层管理者可以说在特定环境创业取得成功后缺乏守业时的风险意识，更缺乏相应的人才与管理，创新和执行力落实不到位，最终迷失了方向 一、　内部沟通全员合作 　危机的内部沟通主要是指包括企业领导干部在内的所有员工的沟通。企业的危机管理是一件难度高、工作量大、涉及面广的工作，要想解决好危机取得成效，企业内部各职能部门、各工作环节都必须密切配合，全体成员必须高度重视并互相关心和合作。 　　首先，要树立全员危机管理的意识。其次，要及时通报情况，告知企业危机现状。再者，应及时将事件处理进程