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这是一个占山为王时代 　　本土企业真的笨到只知借用渠道，而不知利用其他资源的地步了吗?如果真是这样，请说出哪个“民间好手”在传播力、产品力一无是处的情况下，仅依赖渠道却成功称王的?! 　　 　　细读2007年第11期《渠道管理六大歪理邪说之二：这是一个渠道为王的时代?》一文时，不由得掩卷轻叹：作者为何会有这般感叹?愿与该文作者就其以下论点争鸣。 　　 　　批判：“渠道为王”是真的“王”吗? 　　 　　“渠道为王”的说法并不是针对产品力、传播力、品牌等其他营销要素而言的，它是在纯销售领域内产生的一个说法。换句话说，“渠道为王”的观点是企业在经过对品牌规划、文化植入、产品规划、宣传推广规划以后，产品进入经销领域中，在与销售各要素(经销商、业务员、渠道)的比较中形成的。 　　当初喊出“渠道为王”的观点，有自己特定的针对性，在实践中只是被企业合理接受，并未被奉为圭臬。 　　首先，“渠道为王”是厂家与经销商博弈的结果。2003年以前，中国多数企业采取的都是总经销制，下设二级、三级批发环节。随着竞争的加剧，以经销商为中心的运作方法暴露出很多弊端，为了调动渠道各环节的积极性，对市场精耕细作，各厂家越发重视渠道及其下游环节，于是产生了“渠道为王”的说法。 　　其次，“渠道为王”的说法是在策略(销售)层面提出来的，并非战略层面上的产物。它是销售人员迫于竞争压力，对渠道进行挖潜、深耕的结果。而且，“渠道为王”思想在实践中的运用总是与区域划分、产品分配、价格设置一起综合考虑的，也只有在这种综合考虑、组合运用中才会产生巨人威力，若有品牌的强大支持，威力更会以几何式增长。 　　由于厂家和经销商加入了对渠道中、下游的重视甚至是依赖，使渠道中小势力话语权扩大，于是有了“渠道为王”的说法，从某种程度上说，这也是渠道与厂家对话时自壮声威的产物。 　　反过来思考，当今营销理论与实践的发展日新月异，现已是“终端为王”、“消费者为王”的时代，“渠道为王”早已成为明日黄花，不需批判，自然凋零。该文作者将企业对渠道的合理重视，夸大为极端推崇，然后对之批判，实际是在左手打右手。 　　 　　批判二：中国本土企业靠渠道称王? 　　 　　作者对许多中国本土企业复杂的、充满智慧和艰辛的成功简单归结为“幸运”和“渠道的作用”，并以此作为教导中国本土企业的根据。 　　笔者认为，事实上很多成功的中国企业都在品牌、文化、产品、团队、渠道、终端等多个方面确立了自己的优势，像联想、海尔、格力、创维、格兰仕、伊利、蒙牛、汇源、五粮液，他们的成功不是依赖某一点的成功，而是得益于综合竞争能力。 　　而作者却说中国企业“不懂品牌”不懂“IMC”，是在“落草为寇(产品力、传播力双方落后)条件下祭起渠道这个唯一的法宝”，才得以“占山为王”的。 　　真是这样的吗?本土企业真的笨到只知或只能借用渠道，而不知或不能利用其他资源的地步了吗?如果真是这样，请说出哪个“民间好手”在传播力、产品力一无是处的情况下，仅依赖渠道就成功称王的?! 　　当然本土公司在与跨国公司竞争时，熟悉渠道是本土公司的一大优势，但这不是本土企业竞争取胜的唯一原因。我们看蒙牛的事件营销、海尔的品牌营销、丝宝的终端营销、脑白金的礼品营销、格力的自建渠道等等，丰富多彩，变化万千，都是经典案例。 　　 　　批判三：占山为王有何不妥? 　　 　　作者对中国的渠道形态和作用进行了夸张式的总结，认为是“中国特色”的渠道形态使一些本土企业幸运地“把渠道作为竞争的最后王牌，在三、四级市场上占山为王”。 　　真的是这样吗? 　　首先，中国本土企业不独依赖渠道成长和成功，前面已经阐述。 　　其次，作者把中国的渠道形态说成是“中国特色” (显然不是褒义)，俨然是个在一旁看笑话的绅士，他对这种中国营销人用智慧与汗水耕耘、服务、引导市场的做法，感到不可思议。 　　笔者认为，中国有中国的特色，国外也有国外的特色，对本土企业也好，外来企业也好，关键是适应、利用中国的市场形态，而不是挑剔或找借口。中国的渠道形态或许永远是“中国特色的”，因为不同地域的渠道形态会有差异，不存在谁是特色的。 　　最后，作者说“中国渠道发育滞后，跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里，捞不到半点便宜”。请问：麦克阿瑟可以用“朝鲜地形复杂、发展落后，我们捞不到半点便宜”来粉饰败局吗?而且，渠道有先进和落后之分吗? 　　文章还说“一个中等规模的县城就有三、四千个鸡毛小店”，言语中显示出对这些小店的不屑，但正是这些小店，成就了圣元奶粉、华龙、白象等无数个知名企业。能生存的就是合理的，渠道只有形态不同，没有先进和落后之分。 　　渠道形态是社会经济形态的配套体系，是市场经济规律作用的结果，是自然而然产生的，适者生存。沃尔玛为何不到乡镇开店?奢侈