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铸管行业“三国演义” 　　传统观念认为，工业品只要做好大客户营销就够了。今天，仅仅维护好大客户是远远不够的，对工业企业而言，要想在未来的竞争中生存，就必须强化战略营销能力，不断升级产品和服务，真正深入客户的价值链。 　　人们常说，全国一盘棋。工业企业要想生存，必须思考自己在整个国民经济中的价值。我国《十二五规划纲要》提出，将重点发展高端装备制造、新能源、新材料等行业，在这些行业，中小企业显然无法承担顶梁柱的责任。 　　从国家过去对热门行业如水泥、电解铝、平板玻璃、造纸等诸多行业的关停并转的调整政策可以看出，走一条集约化、大型化、机械化的发展道路是中国经济未来若干年的发展趋势。随着国家经济方针的调整，大型、特大型工业企业尤其是央企在国家整体战略中占据越来越重要的位置，以前直面终端市场的中小型工业企业，在压力下需要转换思路，改变小而全、自我循环、直面终端的经营模式。 　　在这种大背景下，工业企业需要重新找到自己的位置，或成为大企业的供应商，或在特定的领域做专做强。中小企业必须从传统的营销方式中解脱出来。转型成为大企业B2B的供应商是一条简便易行的道路。但这种思路同样需要企业家作出战略上的统一安排，与以往直面市场的思路有着本质的不同。 　　与传统的4P理论相比，工业产品的B2B营销更加强调企业战略层面的整体布局，需要规划、生产、营销等活动更加紧密地结合。营销活动并非市场或销售部门可以单独解决。 　　“三巨头”的五大能力 　　球墨铸管是一个典型的中游行业：厂家从上游购入铁锭，制成球墨铸铁管后，供应城市自来水管网、污水处理等厂家。 　　在国际上，法国圣戈班、中国新兴、日本久保田位列铸管行业前三甲，“三巨头”共占据全球50%的市场份额。它们的发展路径既各具特色，又殊途同归，值得工业企业借鉴。 　　 　　战略定价能力 　　在一个日趋同质化的行业，价格是下游必须考虑的首要因素。作为大规模供应商，定价并非是一种营销策略，客户会对价格深入评估，这考验着供应商降低成本的能力，而这种能力来源于企业整体的战略布局，???及原料采购、工厂布局与生产工艺等环节的能力。 　　在中国，一个新产业往往在数年之内就会出现产能过剩、价格战、恶性竞争等情况，供应商面临的竞争对手往往是价格杀手，下游客户也通常是价格敏感者。因此一个企业在战略上的选择判断和行动非常关键，初期的任何一个决策都可能决定企业在未来供大于求的残酷竞争中能否胜出。 　　 　　上游成本控制力 　　铸管行业“三巨头”为了控制成本，采用了不同的战略。 　　圣戈班于1998年进入中国，在马鞍山市通过收购方式生产并出口小口径球管，之后将业务拓展至大口径球管并实现本地销售。待经营稳固后，又在马鞍山市建立了生铁基地，降低炼铁环节的成本。 　　久保田未在中国设厂，而是在印度与三井财团的关联企业――塔塔集团合资设立球管公司，依托塔塔的铁矿石和钢铁资源生产产品，辐射东亚、中东和东南亚。 　　新兴降低成本的主要手段是降低原材料采购成本。在新兴使用的原材料中，长期协议铁矿石所占比例达25%。同时，新兴还积极深入上游产业链，例如与加拿大AEI公司合作开发铁矿石，在新疆拥有煤焦化公司，并通过持股金特公司拥有了新疆铁矿石资源。 　　为了实现成本领先，“三巨头”分别采用了选址、与上游供应商合作、合约安排等一系列举措，从源头上保证最终产品的价格竞争力。 　　 　　生产成本控制力 　　与钢铁行业类似，实现规模经济是铸管行业降低成本的关键。专家预计，到2015年，铸管行业的产能将达到160万吨～180万吨，产能利用率常年维持在80％～85%。 　　由此可见，在一个规模经济明显的行业中，通过销量与规模的良性互动，是降低成本的有效保证。而且这种良性的互动需要战略性的前瞻眼光。产能的规划并不是被订单需求倒逼的，而是取决于企业家能否预先对产能进行规划，并制定相应的销售目标。 　　机会总是留给有准备的企业，如果对市场规模出现误判，企业很可能错过加速发展的机会。 　　 　　战略服务能力 　　虽然都生产铸管，但“三巨头”都没有把卖铸管作为主业，而是积极深入下游价值链，通过进入分销、提供综合解决方案、设立区域公司等方式，提供超出产品本身的服务。产品的服务化演进，是深入客户价值链的集中体现。 　　例如，圣戈班并没有将自身局限为铸管生产商，而是定位于建筑材料的生产和分销商。2009年，圣戈班已有45%的销售收入来源于建材分销。在民用领域，圣戈班还自建超市，是欧洲建材超市的领先者，并且已经在中国布局。 　　久保田明确定位于高端水务综合解决方案提供商，在生产铸管的同时，将产品延伸到阀门、水泵、液中膜及其元件组件、环保设备等领域。 　　新兴铸管的历史并不长，却成功实现了战略转型及世界范围的赶超。公司前