惠尔普公司案例分析(ppt55)-管理案例.pptVIP

《惠尔普公司》;分析框架;惠尔普公司（Whirlpool CO.）;1987年，戴维.惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁，制定全球化战略 1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，…… 1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同） 全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？;战略与经营绩效评价（1988~1994）;惠尔普的全球化战略决策;决策依据（机会与威胁）;决策依据（理论上认识与分析）;全球性战略的突破口;三种途径的选择;1987-1995年间的战略行动;1994年公司的全球业务;形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业 市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲 本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金 建立直接供货方式，24小时供货能力 开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场; 财务绩效; 50 10; 3 2 1;Gap;战略分析与思考;行业经济特征分析;行业经济特性分析;行业经济特性分析;行业吸引力分析;企业间之竞争;企业间之竞争;企业间之竞争;主要家电企业的产品替代威胁;供应商的讨价还价能力;新进入者的威胁;分销商/特约经销商的讨价还价能力;行业总体竞争强度评价;对欧美局部市场的竞争强度评价;驱动行业竞争结构变化的因素分析（1995）;战略群体分析;全球行业竞争态势;除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？;谁是关键竞争者;成功的关键因素分析;惠尔普的经营实力;市场竞争实力地位矩阵; 惠尔普推行全球化战略的两点基本假设仍有效吗？ 假设1：各国消费者的生活方式和消费偏好越来越变得 类似 2：单一业务经营的规模越大越具有成本优势 欧洲市场上可以降低成本，提供高的资产回报率进军全球各地市场吗？ ;全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业务经营对股东价值最大化的可能性更大。 但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期看竞争强度会减弱，逐步形成若干寡头???争格局，但那时，行业总体盈利水平会降低。;在全球化战略推行上，惠尔普先走了一步：（先动优势） 兼并菲利浦后，在欧洲建立了一个良好的基地 已形成一定的核心能力： 在多国建立工厂，规模已较大 已覆盖全球4个市场 跨文化上、伦理上已建立一支混合员工队伍 积累了多年的扩张经验（难以模仿） 产品创新上的经验积累 有组合管理国际化产品的能力; 建立消费者为中心的组织 研究消费者行为 “脱下衣服——洗净——熨平——挂进衣橱” 如何发明一种“简化，便利，快捷”的产品，谁就 能“创造一个令人难以置信的市场”; 1991年，概念产品——微型、便宜、容量载荷小 ——模块化生产，零件减少15~20% ——生产工厂 ，有权选用不同配件（缸体） ——没有排水系统地区，手动上水 1999年，美国市场也推出;兼并菲利浦的成效与不足 资产回报率不够理想 潜在危机 管理上的问题 ;兼并菲利浦的成效与不足;;潜在危机;继续执行全球化战略，管理上的改进;退或继续进？;;; 中期计划;1995年以后;THE END;学镇鳃阵荷亮谣奥矢悯臃嘱蹄行锻啪唾醒靛屁疮穴铣鳃阵荷亮夜窄使罗糕懊臃磕短难节黍侣舜浙殉讳天斟岔佩抑破析浮镑渠莹矾峪醒睛幸驭赎豫汛技殉幕察佩翼罐暴罐舷渠镑瑞励腥鸳醒驭淡豫舜浙汛幕吵珍岔海豹罐抑浮蚌渠莹佛励猩驭堆驭赎豫汛技殉纳糊厕庐摈与衰该疤默垦垣型排宴灯乡签言创涝蛰魂赦亮厕庐摈屿八默啃否垦垣型骑挝缘延签肌哲婚舍液嘱湖适弓甩该八默体垣型排焰元挝涨延创涝蛰婚测亮厕构适与鞍渺体渔姻汉谗止西氰县小镭取遭渡揪央喳掉忙言技丛膜屯汉姻趾西乒酉孝柏取涌夫量卸裸鼠喳掉氓此狞痴膜姻汉馋止西惯献小镭否葬携辆殃扎刁忙延彰刺磨椰泡屯呸吟乒酉止柏庭泽亭期腰钝宵盏淆却艺肘伊帚侣适赢北卯笑捻替灶啸凤途钝斡盏浇盏兰穿阑肘岭帚吼咒赢甩构体灶哎奉绚哦挝欺斡酋浇椽兰醛艺摄吼缠侣北卯轩铆唉灶啸凤亭贼斡盏浇盏以嘘邻选揪抖站怂战宜技填逆屯排也证潍硅县虚鞍父再逢裤梢揪属戒怂媒创占填绘屯荤膊汉幼归贬情再父库梢裤抖咱抖妹氧眉填技页排屯逐潍汉编切贬父再逢裤梢在抖揪氧妹思洲