如何在单件装配企业推行精益生产.docVIP

如何在单件装配企业推行精益生产 mail:help@? qq:591323649 笔者最近在咨询工作过程中，发现在很多大型成套设备装配企业中存在一个困惑，就是精益生产的JIT、单件流、SMED等模块，在本企业无法实施。企业能够发现这个问题，对于企业领导人和员工来说，表明他们对精益生产的了解已经到了一定的阶段，但同时说明他们对应用照精益生产的思想解决企业的实际问题还有一定的不足。很多企业在推行精益生产的过程中，往往照搬书本上的推行模式，不结合自身企业的实际情况，在推行重点、推行方式上出现教条僵化的情况，从而引发一系列的问题和矛盾的出现，对员工的士气造成极大的影响，使推行工作举步惟艰。实际上，企业在项目开始之前，应当首先分析自身生产组织特点，选择适当的推行模式，对精益生产的各个模块进行选择，寻找适当的切入点，争取推行工作的成功。今天笔者想重点探讨一下在大型成套设备装配企业推行精益生产应该注意的问题和推行重点。 在精益生产方式的发源地——丰田公司，其生产组织方式实际上是一种离散型生产（装配）。那么什么是离散型生产呢？离散型生产实际上是以加工装配为主的生产组织方式，其特点是产品是由许多零部件组成，各零部件的加工装配过程是彼此独立的，所以整个产品的加工工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配，最终成为成品。按离散型生产方式进行生产组织的企业一般称为加工装配型企业。机械制造、电子设备制造行业的生产过程均属于这一类型。与离散型制造相对应的是流程型生产。 离散型制造企业按照其产品的批量程度，可以分为大批量制造、中小批量制造和单件装配等形式，按照生产线布局，可以分为流水线装配、单元装配、定点装配等。丰田的生产组织形式可以看作是中小批量流水线装配，而佳能的生产组织形式可以看作是大批量单元装配。丰田和佳能的生产组织方式是离散型生产中非常典型的，而且精益生产的各个功能模块及思想，实际上正是来自于这些有代表性的日本企业所采取的改善生产管理水平的种种努力。日本企业在推行生产改善的过程中，是结合自身企业的实际情况（人员、场地、设备、供应商等各种资源）来进行的，对于生产组织方式和这些企业完全不同的单件装配企业，我们就不可能采用典型的推行模式，而是要结合企业的情况，因地制宜的指定推行方案。 从精益生产的角度来分析单件装配企业，我们可以看到：由于本身是单件生产，不存在生产能力平衡的问题；由于本身就是按订单装配，所以无须改进到JIT生产模式；一般加工过程比较少，所以用到的设备较少，自动化程度低，TPM的工作量也要小很多。 那么单件装配企业推动精益生产的重点在哪里呢？结合此类企业生产活动特点，笔者认为重点从以下几个方面展开： 1、物料管理 对于加工装配型企业的物料管理，除了要保证及时供料和零部件的加工质量外，更重要的是控制零部件的生产进度。而对于单件装配企业，在物料管理方面有其自身更加独特的特点。大型成套设备，其主要部件通常是机械件和电器件，配合辅料的装配，绝大部分是外协加工，或者自身对原料做简单加工。这一特点对物料供应的要求非常高。零部件一旦安装很难拆下，或者拆下要承担很大的成本损失，所以对质量的要求高；由于装配存在先后顺序，某一个关键部件的缺货可能影响整个装配进度。所以，物料管理的核心是按照MRP2的思想进行物流管理，打造核心供应商，提高采购人员的业务水平，提高非标产品的零部件标准化水平。 另外，对单件装配来说，物流路线的设计虽然不如流水制造那样重要的，但对于一般重量比较大的机械件和电器件，如何保证零部件快速到达装配点而减少搬运的浪费，也是一个重要的课题。 2、班组建设和多能工培养 装配作业工作弹性大，对设备的依赖性不是非常强，更多的是依靠工人的手工装配，所以对操作工人的熟练度和士气要求就非常高。一个拥有多名多能工的优秀班组将是企业的巨大财富。对于装配企业来说，由于班组工人有更多的时间在一起工作，班组建设相对容易，建设效果对士气的影响也更明显。多能工的培养对提高装配效率，减少浪费，提高产品质量有着非常积极的意义。曾经有企业安排支持部门的员工在日常参加装配培训，一旦订单冲突工人不够，类似行政的员工可以立即参加部分装配工作，这是将多能工培养发挥到极致的一个例子。 3、现场5S 由于是多人在同一现场进行作业，人员交叉很多；零部件在一个较长的周期内分先后顺序到达，辅料众多，极易错料混料；不同的装配作业需要的各种工具和设备也需要以装配点为中心摆放。以上几点就对企业的现场管理提出了很高的要求，而精益生产的基础模块5S恰恰是解决上述问题的关键。通过在现场推行5S，可以实现现场的整洁有序，提高人员、工具、设备、物料的流动速度和效率，防止错料混料，保证交货期。 4、减少浪费和持续改进 这是工厂永恒的主题，无论何种类型的工厂都应该努力在这