平价不能平常 低价不能低级.pdfVIP

价不能“ 常” 低价不能“低级” 从1999 年昆明大药房和宝丰大药房开始第一轮药店 价战以来， 平价已经经历了将近8 个年头。在这八年中， 价药房大概经历了四 轮变化，2001 年的第二轮 “ 价”变化主要是以成大方圆和一心堂 等药店推行的便利加平价模式为特征，2003 年的第三轮 “ 价”变 化是以老百姓、开心人模式的成熟为特征，2004 年的第四轮 “ 价” 变化是以 价药店全国遍地开花为特征。 历经八年坎坎坷坷，“ 价”这个词已经为“经济”“平民”“百姓” 等词语替代，但是这并不能改变 价的本意。 价药房继续以其低廉 的价格吸引着追求低价药的消费者， 价药房继续着其 “价格屠夫” 的角色。虽然平价药房已经成为一种流行，虽然 价药房全国遍地开 花，但是 价药房的日子好像并不好过，现在大部分平价药房都亏损 着或者处于亏损的边缘，昆药已经将其颐康大药房出售给云南鸿翔集 团。老百姓大药房前几年保持70 ％多的年均增长率，但是2006 年、 2007 年其增长速度放缓，销售额将要被海王星辰超过，龙头老大的 地位岌岌可危。 风光的日子已经远去，大刀阔斧般的平价时代好像已经难以维持 其长久的生命力。总结这八年 价药房的运作，不难发现大部分平价 药房的操作都比较粗放，都比较盲 。这几年平价药房的风风火火， 好像都是凭借着政府、百姓需要降价这股 “势”，都是凭借着经营者 们信誓旦旦的雄心和勇气。俗话说：一鼓作气，一而再，再而衰。战 鼓擂响后是能进行冲锋陷阵，但是冲锋不能仅仅依靠那种勇气，而是 需要实力。没有系统的支持，没有资源的匹配，没有科学的管理，再 大的“勇气”也有 “泄气”的一天。 成本领先战略是竞争战略之父——美国哈佛大学商学研究院著名 教授 Michael.Porter 提出的三种基本竞争战略中的一种，是指通过有 效途径使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业 均水 平以上的利润。成本领先要求企业坚决地建立起高效规模的设施，在 经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。对 照以上定义，中国医药零售行业中的 价药房这一业态，并不能获得 同行业 均水平以上的利润，导致采用这一业态的企业根本不具有竞 争力，不但不能可持续发展，反而只能加速自己的衰亡，最后退出竞 争舞台。 成本领先是一个基本竞争战略，所以医药零售企业必须站在战略 的高度来审视这一竞争力模型，而不仅仅是从战术的角度采用“薄利 多销”。成本领先战略要求企业具有在成本方面的绝对优势，这一优 势不能被竞争对手所模仿或者跟随，这一优势具有进入壁垒，只有这 样，这种成本优势才能长久，才能将竞争对手打败。 纵观国内外采用成本领先战略的成功企业，我们发现他们都具有 各自的特点： 1. 沃尔玛——靠 “大”：沃尔玛通过卖 “杂货”能成为全球 500 强企业的领头羊，其竞争战略就是低成本。它的低成本是建立 在惊人的规模之上的，沃尔玛的单店销售规模巨大，沃尔玛具 有全球最多的雇员（非政府雇主），雇员数达到将近200 人； 沃尔玛低成本优势的另一基础是其先进的技术，其信息技术、 配送技术等都是全球领先，它具有全球最大的数据库（除了政 府机构以外）。 2. 兰仕——靠 “狠”：在家电行业，提到 兰仕，大家能够联 想到的词汇就是 “低价”。依靠低价，其微波炉占据全球三成 市场份额。 兰仕的成功就是依靠一股“狠”劲。它不断扩大 规模，通过规模效应使自己的零售价与对手的成本保持同步， 导致所有的竞争对手望 “价”兴叹，只能拱手将市场让出。通 过“狠”劲将竞争对手打垮以后， 兰仕开始慢慢提价来赚取 独享收益。 3. 锦江之星——靠 “抠”：宾馆行业历来的竞争都异常激烈，但 是在这样一个行业中，照样能有 “新生者”一鸣惊人，锦江之 星就是依靠 “抠”将其经济型酒店这一模式推广到全国各地， 被许多资本所看好。为了使其经济型酒店在价 上具有竞争 力，锦江之星节约每一分每一厘。