并购中的“核战”..docVIP

并购中的“核战”(2002.08) 文/施能自*  在中国乃至全球的商业领域，并购始终是企业成长有力的助推器，也日益成为企业经营活动的基本组成部分。思科自1993年至今进行了70多项并购，其成功的收购战略一度成为业界的热门话题；中国的海尔、青啤等大型企业同样是在一连串并购中成长起来的。 1998年也曾以90亿美元天价吞并Digital公司，然而Digital与康柏业务的重整耗费了太多的时间与资源，给戴尔以后来居上的可乘之机，四年后康柏不得不面临又一场更大规模的并购，只是其角色已发生了颇为苦涩的转变；曾经在中国火腿肠产业红极一时的春都集团，恰恰是由于盲目的并购扩张导致巨额亏损并最终破产。据毕马威管理咨询的调查显示，并购后的企业中有40％没有起色，而30％的并购适得其反，仅有30％产生了积极影响。那么并购的阿基里斯之踵究竟在哪里呢？ 企业并购的基本框架见图。 并购活动的核心目标是为企业创造价值，例如加快扩张和发展的速度、获取有利的市场竞争地位或改善公司的财务表现，其基本步骤一般包括规划、实施、整合和评估四个阶段： 1 规划阶段的主要工作包括：确认并购战略与企业的整体战略相一致，在明确的并购目标和需求指引下寻找合适的对象，初步分析并购活动的可行性及相应的风险。许多企业在寻找并购对象时更多依赖于主观的兴趣，而缺乏清晰的需求匹配及对双方各个领域契合性的分析，这些都可能为最终的失败埋下种子。 2 执行阶段中，法律、税务和会计事务确认和调整的目的是为并购后的企业争取更好的运营基础，而不仅仅是一项必需的步骤。整合规划则是对整个并购过程详细的实施计划和安排，整合规划制定得越细致，并购过程出现波折的可能性就越小。 3 整合是并购活动中最为繁复、敏感和长期的工作，也是最容易为管理层忽视的领域。大量的案例表明，整合是决定并购成败最主要的决定因素，而其中对人员的整合更是重中之重，后文中将对此作深入阐述。 4 评估的目的是对并购绩效进行持续的关注并及时解决相应的问题。并购成功与否需要时间来判断，一些潜在的问题会在并购后逐渐显现，管理层应对此有充分准备。 企业并购中的挑战 并购整合中最紧迫的挑战是如何挽留住被并购者甚至是并购者自己的人才。并购时期的人心浮动很难避免，一方面管理层难以在并购行动之初即向所有员工作出职位、薪酬或个人发展方面的承诺；另一方面竞争者往往会在此敏感时刻乘虚而入，大规模地抢夺人才。整合过程中员工对于未来待遇的合理性、公平性和市场竞争力等都会抱有疑虑，这种状况持续过久不仅大大削弱员工的工作热情，也会使他们难以抵挡猎头公司的诱惑。1987年台湾一家著名IT企业收购美国的另一家高科技公司，但收购者既无法填补被收购者管理人才的断层，也难以阻止其研究人员的大量流失，结果这次并购以亏损5亿美元惨淡收场。 其次，并购过程中执行者应当尽可能与员工在一起，与员工保持及时、充分地沟通，向员工传递明确的讯息：“管理层的所有努力是为了更好地保障公司和员工的利益”，或是“并购过程中最大的目标是保持我们团队的完整”；并且注意听取员工有建设性的意见和想法。对于员工的提问，执行者应给予坦诚与清晰的答复。此时的含糊其词或有意掩饰都不利于员工心态的稳定，所带来的不信任或不安定感可能迅速蔓延到整个公司。 此外，并购中的整合需要有精干的实施团队和细致的工作计划，以确保高效率地完成大量繁杂的工作并尽量缩短整合的时间。管理层经常要求员工在并购时期尤其注重客户服务的质量，因为良好的客户资源是他们谈判的最大资本之一；不过，从员工的角度看，管理层在并购方面的工作成效同样是他们关注的焦点。如果整个并购过程冗长、拖沓且充满争议，很难要求员工继续保持原有的工作热情。 号称“并购发动机”的思科在其并购历程中也并非一帆风顺。1996年思科收购StrataCom公司之后的数月内，StrataCom约三分之一的销售人员辞职，导致该公司销售业务的长期瘫痪，其主要原因在于思科过于轻率地调整了销售佣金制度。吸取这次教训，思科在其后的并购战略中始终将人员整合放在首位，包括组建专门的团队处理大量细节的人事问题。1998年思科并购Cerent公司时获得了巨大的成功，Cerent的400名员工中仅离开4人。思科依靠Cerent丰富的专业人才和广泛的客户基础，迅速成为光通信网络设备市场的新贵。 不过对于并购而言，仅仅留住人才还是远远不够的。要实现既定的战略目标，需要双方员工在文化、流程、组织等方面进行充分的整合。被并购者没有任何转变是不现实的，如何促成良性的转变并保持甚而增强其市场竞争力，是管理层面临的重大课题。 作为强势一方的并购者，容易走入的误区是在缺乏客观、充分评估的情况下，将自身的管理机制和文化特性一古脑儿强加于对方。这样的做法不仅轻易抛弃了被并购者原先具备的一些闪光点，也难以保证并购方的管理