战略地图及无形资产管理.pptVIP

主要包括： 确定高层的财务(或使命)目标和指标； 确定目标值和价值差距； 把价值差距分配到增长和生产率目标。 战略地图的财务层面，始于创造股东价值的两个目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入。图14显示了消费者银行的财务目标，顶层的股东目标是“显著提高每股收益”，目标值是“在5年内将净利润提高到1亿美元”。 目标值产生了价值差距：未来期望和当前现实的差距。 第一步：确定股东价值差距 确定价值差距是一门艺术。管理者必须在“显著提高每股收益”这个目标值与可能实现的收益之间进行权衡。一个不切实际的目标不仅无法激励员工，而且可能使员工失去动力并认为并非是脚踏实地，而是想入非非。 当管理者把总的价值差距分配给不同的财务目标时，可行性试验就发生了。消费者银行设计了三个次级目标来支持收入增长：① 降低单位客户成本；② 提高来自单位客户的收入；③ 增加和保留高价值客户。 三个财务目标是：a. 把单位客户年成本从$100降为$75；b. 把来自单位客户的年收入从$200提高到$300；c. 把高价值客户从200000个增加到600000个。 如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标，就可以实现“净利润提高到1亿美元”的目标。尽管这个高水平安排对细分总目标提供了一些突破，但是，公司中很少有人了解三个次级财务目标是如何实现，甚至是否能被实现，这就需