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用“甲方”心态做咨询 凯捷咨询（中国）大中华区董事会主席兼首席执行官 陈波 编者按： 谈到“道”，陈波说：“无道似有道，有道似无道。道是审时度势，不断变化之道，就像武侠的最高境界是无形于剑。” 陈波当过兵、做过政府官员、国有企业领导、跨国公司高管，有长期的“甲方”背景。他还是世界著名咨询公司大中华区总裁中，唯一不说外语的人。这种“特立独行”不仅没有使他感到不便，反而使他能够更好地表现他所代表的独特文化。陈波就职凯捷中国之初，公司85%的客户和85%以上的收入来自跨国企业；如今在他的带领下，凯捷中国进行了“一机两翼”的战略转型，2006年业务增长200％，2007年增长100％。中国本地企业的业务增长迅速，75%以上客户和60%以上的收入来自本地企业。凯捷注重共创实践、知识分享，他们认为，管理咨询的实质就是帮助企业家将他们的智慧和火花连珠成串。陈波说，自己的“甲方”背景使这种融合更为水到渠成。 服务模式 服务覆盖整个供应链 目前市场上的咨询公司有几种不同的形态。一类咨询公司以麦肯锡、罗兰贝格为代表，通常叫做管理咨询，这类咨询更多地覆盖企业的战略、组织等方面。另一类是信息技术咨询，比如IBM做IT服务，以硬件和硬件服务作为主要收入来源。而埃森哲，我觉得它是一个以技术服务、外包为主的咨询公司。还有一类是专门做外包的咨询公司，像EDS，但这类公司除了IBM以外都没有软件，不提供产品和技术，只提供解决方案，是作为技术的实施商来服务客户的。 和以上几类咨询公司不同，凯捷做了很多的并购。2000年并购了安永会计师事务所，同年进入中国市场。在并购安永之前，还并购了Gemini（双子星），当时是欧洲最大的战略咨询公司。2004年并购了中国本土的一家战略咨询公司——远卓管理顾问公司。2007年又收购了一家金融服务公司。实际上，凯捷的业务组成可以分为以下三部分：管理咨询占收入的1/3；以信息技术为主体的解决方案服务占1/3；外包服务占1/3。外包实际上也有两类，一类是提供技术外包，我们叫硬体外包，就是桌面管理；还有一种叫流程管理外包和业务外包，凯捷更多的是做流程和业务外包。技术外包占的比重比较小。因此，从战略、思想、组织、流程，一直到业务转型、业务优化，凯捷覆盖了客户的整个供应链。 除了企业，凯捷还有一个非常成功和重要的客户群——城市。很多城市对产业、经济发展以及GDP的增长模式都有重新的反思，在这个方面，凯捷做了很多事情。比如说我们服务于上海某一区政府，它们正在进行政府体制改革先行的试点，我们帮助他们提高工作效率、降低预算成本，使政府的服务更加明确。我们还为很多开发区重新规划增长方式和产业优先方式。未来，我们还可以为领军型城市和西部城市做更多的事情。 当前中国企业面临着“走出去”的机遇，但很多企业遭遇了挫折，为什么不成功呢？它们恰恰犯了过去跨国企业在中国犯过的错误——认为国际化问题的关键是语言问题，用了外国人就可以形成优势，这种想法是不对的。实际上文化是关键问题。这些企业没有更多地研究国外的消费文化，在劳资方面就遇到了阻力，设计的产品就不符合外国消费者的需要。我们可以为这些中国企业“走出去”提供服务，提供经营模式上的创新，为它们带来更大的价值。 “一机两翼”战略 2006年之前，凯捷更侧重于为跨国企业服务，也就是为跨国企业在欧洲和北美建立多年合作关系的客户提供延伸性服务，实际上只把中国作为一个交付平台。2006年我加入凯捷以后，强调两个中心：一个中心是继续为跨国企业提供服务，另一个中心也要为中国本地企业提供服务。如果说我们为一个中心或者一个市场服务的话，那我们只是一架“直升机”。而我们要成为“飞机”，有两个翅膀。一个翅膀是为跨国企业服务，另一个翅膀是为本地企业服务。之后，凯捷在新的市场中业务增长非常快。从85%的客户是跨国企业，85%以上的经营收入来自于跨国企业，到现在75%或者更多一点的客户是本地企业，60%以上的收入来自本地企业。这是一个很大的变化。 “一机两翼”战略，要求我们具备四个“发动机”。第一个发动机是技术的领先性，也就是我们提供的解决方案、提供的技术服务和业务模式必须具有领先性。 第二个发动机是知识转移。我们要把全球最佳实践与本地的实践相结合，这也叫做本地的知识转移。本地知识转移的重要途径就是通过人才转移达到本地化。这种“本地化”是知识本地化，而并非员工中国化。我们有很多外国同事，但我要求他们做一个“来自外国的中国人”，而不是“在中国的外国人”。 第三个发动机是企业文化，它实际上是一种文化驱动，通过文化来驱动人员、模式、倡导理念以及面对客户时所提倡的精神等各个方面，它是企业成功非常重要的一个组成部分。 第四个发动机就是人才。 除了发动机之外，还要强调的是持续续航能力。我在办公室摆了一个空客340的模型，也摆了一个直升机的模型。就是说