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超越成本控制的机制 山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”打破传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。 本报评论员 李卫玲 [2001-03-15] 九届全国人大代表、山东华乐集团董事长苏寿堂，在他领导的企业里推行了多年的利润预算管理模式，并在总结实践经验的基础上，结合他的北京大学经济学博士的理论功底，写出了一本《以目标利润为导向的企业预算管理》的书。 　　山东华乐集团的利润预算管理模式 山东华乐集团自1988年开始探索、实行利润预算管理模式，1989年开始全面推行。为保障利润预算管理模式的良好运行，集团还设立了预算管理委员会、改善提案委员会及物价管理委员会，委员会主任均由总经理兼任。预算管理委员会具体负责处理日常的预算管理工作，是实施利润预算管理的具体职能部门。改善提案委员会主要是研究、实施员工在管理方面的改善性建议。物价管理委员会主要是制订采购物资和产品销售价格政策等。 在管理实践中，华乐集团一面优化措施，加大力度，推行和完善利润预算管理制度；一面不断总结利润预算管理模式的运行经验，并从管理学角度进行深入探讨，将其上升到理论高度。经过10多年的不断探索，归纳、总结出了一套适合我国国情的企业利润预算管理模式。 一、确定目标利润 华乐集团以目标利润为导向的预算管理，包括两层含义：一方面预算的编制以目标利润为导向；另一方面分厂、部门的预算确定后，目标利润成为整个企业管理的导向，企业一切生产经营管理活动都围绕完成或超额完成目标利润而展开。 目标利润是预算编制的前提和基础。在华乐集团，它是由预算管理委员会在公司董事会提出的预算编制方针指引下，先组织有关部门经过科学预测，再结合公司的整体发展规划、资本运营、管理上的改善、分厂实际年度的生产经营等情况来进行测定，然后交公司董事会审核确定。需要说明的是，经过科学预测确定的目标利润，既有集团公司的总目标利润，又有各分厂的子目标利润及集团进行资本运营所获得的收益，各分厂子目标利润与集团进行资本运营获得的收益之和即为集团的总目标利润。目标利润一经确定便成为预算编制的总纲领，各分厂、部门在预算管理委员会的指导下围绕目标利润的实现进行预算编制，编制出的预算经预算管理委员会审议交董事会确定后，目标利润即成为管理的导向，集团公司对分厂的管理控制和考核评价也围绕目标利润进行。对于各个独立的部门，由集团公司作为费用中心进行预算管理，部门的费用预算也是围绕集团公司目标利润的实现而制订，确定后，采用费用不可突破法进行管理，将费用控制在预算范围内。 二、销售预算的编制及责任落实 各分厂目标利润确定以后，就进入了销售预算的编制和责任落实程序。预算期销售量是结合市场需求情况和企业的生产能力确定的。对于销售预算、生产成本预算、费用预算来说，各分厂的编制原理、方法是一致的，集团公司综合预算是各分厂预算的汇总。 三、生产预算的编制与生产成本的控制 对于企业的生产过程来说，编制生产预算一方面能够对预算年度的产量、材料、人工及动力等资源的需要量进行合理预计，以便统筹安排，另一方面将预算作为控制成本的依据，进行成本控制，以保证目标利润的实现。 四、费用预算的编制 在华乐集团，各分厂的销售活动和管理活动是由分厂独立进行的，所以各分厂也有销售费用和管理费用的发生。分厂销售费用预算和管理费用预算是根据需要分别设置相应的项目进行编制的。 分厂除了本厂发生的管理费用之外，还要分摊集团公司的部分综合固定管理费用。分摊的数额由集团公司统筹规划，根据对分厂的资本投入规模和分厂的具体情况确定。 资本层面上的运营，由集团公司统筹规划运作，但由于资金往往是用于分厂固定资产投入及流动资金投入，所以集团公司的财务费用也应按相应的预计发生额分摊到分厂。 五、费用预算的分配与考核 将生产经营过程中发生的各种费用与产品的产销量挂钩，对其进行考核、分析并在产品之间进行分配，并不是为了计算财务会计上所需要的产品成本。因为在各种费用中，除了制造费用计入产品成本外，销售费用、管理费用、财务费用是不计入产品成本的。将这些不计入产品成本的期间费用按照产品品种和产销量进行分配，完全是出于管理上的需要。一方面，分配的标准成为衡量费用预算控制的重要指标以及进行差异分析的一个重要因素；另一方面，通过费用与品种和产销量的配比，容易直观地评价费用的控制水平和每种产品的利润情况。 六、综合预算 华乐集团的综合预算包括两层内容，一是分厂综合预算，将分厂的销售预算、生产预算、费用预算综合起来，形成分厂的综合预算；二是将分厂预算与集团公司的部门预算进行汇总，形成整个集团公司的综合