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OPPO手机渠道研究;小组成员;主要内容;企业概况;二、手机产品;;;渠道研究;一、现有渠道分析;二、渠道结构分析;OPPO手机西区渠道客户数量 ; 从以上图表中我们可以看出随着竞争的加剧，渠道趋向扁平化大客户数量不断减少，而小客户数量在增加，占总客户的63%(月提货100台以下)。 总的来说，我们可以把OPPO手机渠道的结构分为两大板块，即开放市场和运营商。 开放市场的渠道结构为厂商—一级代理—二级代理—零售店—消费者的模式，主要渠道伙伴有省级代理商、地级代理商、直供连锁（家电连锁、手机专业连锁）； 运营商市场是按照中国移动、中国联通分别设计渠道。采取直供、省级代理形式。;三、渠道冲突分析;渠道管理;一、渠道冲突管理; （3）产品外包差异化。 鉴别窜货的难题之一是如何确认货物是应销往何地的，解决的办法是厂家对经销不同地区的产品可以在外包装上进行区别。主要措施是:第一，利用条形码，对销往不同地区的产品外包装上印刷不同条形码；第二，通过文字标识，针对销往某一地区的产品，可在每种产品外包装上印刷“专供XX地区销售”的字样。 （4）建立合理的价格差价。 每一级代理商的利润设置不可过高，也不可过低，价格政策要有一定的灵活性，要有调整的空间。 ;2.垂直渠道冲突管理 对于大型零售提出的信用额度要求，OPPO的处理办法直供给予信用，但是严格管理信用的范围以及信用的使用规范；在滞销机的处理上，各个大连锁体系都有一套严格的管理规定，要求厂商定期给予清理滞销机，对于未能及时清滞的厂商，大连锁的杀手铜就是停止付款。这极大体现了渠道权力的一面。OPPO一般通过补贴外围代理商，让代理商购入连锁滞销机型的办法来处理连锁滞销机引发的冲突。; 对于连锁提出的大额进场费、过年过节费用，OPPO的谈判余地也较为有限，基本都难以避免。常见的解决办法是和产品运作结合起来，通过产品特价来缓冲直接支付大额费用的压力。 在分销客户覆盖率的要求上，越来越成为厂商冲突的焦点。厂商在直供了客户比较集中的一二三级市场以后，希望代理能够努力开发四六级市场。四六级市场由于客户比较分散、规模教习，开发的成本偏高，回报有限，在动力上显得不足。而OPPO一方面通过电话销售人员检查分销商对四六级市场的拜访率和开发力度，另外也通过给予专项返款的形式给予渠道鼓励。;3.多渠道冲突管理 网上低价销售冲击传统渠道是目前比较常见的渠道间冲突。通常网上的报价会低于传统客户的提货价，由此引发了厂商间垂直冲突。目前OPPO一方面控制直接和网络商户的合作，另一方面也对代理商网上销售的行为进行控制。 大零售商价格战影响常规价格体系的现象最常见的是在节假日，如五一、十一。OPPO目前常见的办法除了区隔开产品外，采取引导的方式，尽量给大零售商提供一到两款特价产品进行销售，避开重点产品。 ; 区域主推型连锁客户，他们最不愿意的就是看到自己的助推产品还有其他渠道在销售，即便是常规销售。原因是一旦有比较，他们就无法通过垄断实现溢价销售，从而丧失了自己主推的效率。因此，每到有他们看好新品的时候，他们都会对厂家提出区隔销售的要求。OPPO一般通过首销、独销等方法满足他们的需求，解决渠道间冲突。;二、销售渠道建议;考虑对经销商的成长过程与合作成果作必要的奖励 这不但是从物质上进行奖励，还要从精神上予以鼓励，或者是给予荣誉称号等等。一方面，提高了经销商的销售积极性;另一方面，使经销商对公司、品牌、产品保持信心。 制定完善的教育培训计划 企业自身在不断学习、进步的同时，也要经销商有个提高的机会，让经销商在不断学习的过程中接受企业文化的熏陶，为发展长期战略伙伴关系打下基础。 健全支援计划 不但在广告、公关、促销等市场推广同层面上要有全盘计划，还要在人力资源方面予以更多支持，以巩固良好的客情关系。 从战略伙伴关系的高度上考虑 双方在共同发展的程中不断磨合、融洽，从中寻找可建立长期伙伴关系的经销商，充分发挥经销商的社会资源势，建设品，促进企业的发展。;2.提高终端销售人员的业务素质和能力 一个企业生存的最基本目标是要实现自身价值，而企业实现价值的唯一途径是将生产的商品或服务销售出去，实现交换价值。这就决定了一个企业的销售队伍的组成是至关重要的，甚至能决定一个企业的发展和前景。一支优秀的营销队伍要拥有一种良好的合作状态，而合作的前提是每个营销人员要拥有相应的素质，但要提高每一位营销人员的素质和业务能力。 针对一线的销售人员： ①建立正确的观念，正确看待厂家