管理学——目的、任务、工具PPT.ppt

五、有效评估 评估是执行力的第二个支柱，对各种计划，对人才，都要定期进行评估，以便找出差距，加以改进。 1、战略规划评估 竞争对手的情况 企业的执行能力 战略规划的针对性 所选择的方案是否正确 三个核心环节的衔接情况 2、运营计划评估 近期销售额 边际收益 市场增长情况 开支水平 外部因素 3、人才评估 传统评估：往往是由几个人组成评估小组 执行力组织的评估：更倾向于由被评估人参与的双向评估。 六、计划跟踪 计划实施后，要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率做多方面考评、反省。 当出现问题时，要及时找出原因并寻求解决的方法。 第四章：战略规划：如何比别人做得更好 我们所选择的战略是戴尔制胜的关键。 ——迈克尔.戴尔 一、日益重要的战略规划 20世纪70年代以前，商业环境相对稳定，战略规划往往只是将组织的过去加以延伸。 20世纪70年代和80年代：能源危机、游戏规则改变、技术快变等。 20世纪90年代以来：新经济、全球化等。 二、战略层次 由于许多企业都是多元化的，公司不仅要决定每一种事业在企业中的地位——即公司层战略 还要决定在每一项事业领域里如何与其他对手竞争——即事业层战略。 三、适应战略 防御者战略：是向整体市场中的一个狭小的细分市场稳定地提供有效的一组产品。 探索者战略：追求创新。 分析者战略：靠模仿探索者的成功思想而生存。 反应者战略：反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，而且在承诺某种特定战略时往往表现得犹豫不决。 采用前三种战略中的任何一种都可能成功，但反应者战略往往会导致失败。 四、竞争战略 1. 波特的五中竞争力量 在任何一个产业中，都有以下五种力量控制住该产业的竞争规则 进入障碍 替代威胁 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 现有竞争者之间的竞争状况 2. 竞争优势的选择 基本的3种竞争战略 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略：集中在狭小的细分市场中实行成本领先优势（成本专一化）和别具一格优势（差别专一化）。 3. 建立竞争优势的途径——TQM 关注质量 持续改进 积累竞争优势 4. 战略规划步骤 确定企业当前的宗旨、目标和战略 分析环境 发现机会和威胁 分析企业的资源 识别优势和劣势 重新评估企业的宗旨和目标 制定战略 实施战略 评估结果 5、战略联盟 企业可能缺少适当的资源 也不愿意承担全部风险 6、战略性定位 从本上来说，竞争战略探讨的是差异性问题，它意味着选择一套不同的活动，来为顾客提供独特的价值。因而，企业可以通过发掘新定位来获得竞争优势。 第三部分：管理的有效工具 要做好任何事，有三项基本条件：第一，全力以赴；第二，不屈不挠；第三，要有合适的工具。 ——爱迪生 第五章：绩效为先：集中力量做有意义的事 在现有绩效水平上，提高，提高，再提高，是我们每一位领导者的责任。 ——杰克.韦尔奇 一、为什么绩效会低下 员工为什么绩效低下 工作计划不充分 管理者缺乏经验 员工培训不足 缺乏纠正措施 不恰当的薪酬和奖励政策 企业为什么绩效低下 没有给风险承担者的需要给予重视 没有把组织的绩效和策略性的经营目的和目标联系起来 没有及时识别出绩效的下降趋势 没有有效制止管理者的玩忽职守行为 管理缺乏效率 没有重视长期效果 二、绩效管理的实施 1、绩效管理的要素 绩效计划 动态、持续的绩效沟通 绩效评价 绩效诊断与辅导 再计划——又回到起点 2、360度绩效考核法 360度绩效考核系统之所以如此盛行，在于它有以下几项优点： 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 信息质量可靠。 通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理。 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核的影响。 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。 三、用薪酬激励 绩效薪酬的激励原理 保健：实现员工生活的保障功能。 激励：激励员工与公司同步发展，在公司的发展中获得更多收益。 公平原则：体现内部公平与外部公平。内部公平就是内部的员工之间的薪酬比较；外部公平就是对于市场工资水平来说，公司付给员工的工资与市场水平的差距。 四、有效地解决“短板” 在企业的运营过程中，存在着一种短板效应：企业的整体绩效就像是一个木桶，木桶里能装多少水，取决于木桶上最短的那个木板。 解决系统短板，提高绩效 短板在不断发生变化 以前瞻性的眼光解决短板 解决“