2001年TV经营规划(正式版）.pptVIP

2001年TV经营规划 TV销售中心 2001年2月 五、2001年经营目标及销售政策 2001年计划工作规划一 ）、计划管理工作规划二 ）、物流管理工作规划  1、计划模式的转变 网络经营责任：由分公司转变到经营部， 经营部计划职能加强。 服务、管理对象：34家分公司 180多家经营部 表现为：  1）、经营部直接面对总部上报要货计划。 2）、价格信息、产品信息、库存信息等由总部直接发至 经营部。 3）、资金占用、物流速度、库存结构等直接监控到经营 部。 4）、计划考核直接面对经营部。 2、要货计划申报形式的转变问题： 经营部直接申报要货计划，带来总部简单的汇总统计工作量增大，影响工作效率。改善措施： 要货计划单由原来的邮件传递方式过度到通过内联网上报计划，实现电脑汇总、统计。改善步骤：1）、 以华东区、西南区作为经营部网上要货的试点区域2）、2月初，在全网络范围内，经营部通过内联网直接向总 部上报要货计划，同时，邮件传递方式并存3）、3月初，网上申报计划规范运作 3、业务监控指标1）、资金周转目标8圈（2000年为5.8圈），每月的合理资 金占用将以此指标合算，对未达标的经营部将在发货 资金上给予适当控制。2）、要求机型个数，分公司本部经营部不超过40款，其他 经营部不超过25款。3）、月度销售回款以经营部年度回款任务为基数，按当月 任务系数对经营部下达，当月回款排名相对公平。 二）、物流管理工作规划 1、TV销售中心将公布可作为订单要货的机型。 2、经营部根据需求提交要货申请订单。 3、订单需20天的订货周期。 4、订单货物价格以订单申请批复价格为准。总部将根据订单的机型及数量给予相应的价格台阶政策。 5、付款：货到后一次性付清。（付款凭证需传真至TV销售中心）如未付清，余款在该经营部彩电回款中扣除。 6、因考虑定单生产的生产条件，经营部下订单时的最底量为500台。 7、经营部须承诺销售期限，在期限内未销售的成品由定货经营 部负责消化。分公司有责任监督销售，不定期盘查经营部的销售及库存状况，检查经营部定单的完成。 关于规范全国家电、百货连锁超市 业务的有关规定(草案) 为加强对全国连锁销售渠道的管理、开发和利用，避免跨 区域操作对各分公司正常业务的冲击和对品牌的负面影响， 进一步规范连锁类家电、百货超市的业务操作，制定本规定 一、合同 1、对于所有具备跨分公司辖区性质的家电、百货连锁企业，为保证操作政策的统一，经销TCL彩电产品须经总部 TV 销售中心认可，并由总部签订统一销售合同。未经总部认可的经销商，原则上不允许提前运作业务。 2、各经营部在不违背总部统一销售合同的原则上，可以与当地的连锁分店签订分合同。分合同可在总部提供的分合同文本基础上，由各经营部根据具体情况报所属分公司同意后签订，并报总部备案。 3、具备跨经营部辖区性质的省内家电、百货连锁企业经销TCL彩电产品，由各分公司组织下属经营部参照本规定执行。报总部备案。 二、供货 1、各连锁经销商可统一由TCL总部供货。总部会分别提供几款特供机型，采取订单式生产，发到其各地连锁分店进行销售。具体供货型号由总部制定。 2、其各地连锁分店也可由TCL各地分公司、经营部直接供货，按实际情况自行操作。 3、各分公司、经营部要管理好当地连锁分店的业务，避免其批发或货物跨地区调出。 三、价格 1、总部提供统一的连锁经销商价格表，特供机型严格按照该价格表执行。 2、由总部供货的非特供机型执行连锁经销商价格表价格。由各地分公司、经营部直接供货的非特供机型原则上执行连锁经销商价格表价格。 3、不在价格表上的机型可由各地分公司、经营部在分公司合同供货价的基础上稍作调整，自行定价。 四、任务 1、各分公司、经营部分总部供货和自行操作两种模式做好每月销售的对帐工作，次月5日前将对帐结果传回总部。 2、总部将直接回到总部的货款按实际销售计入该分公司和相应经营部次月销售任务。 五、结算 1、各分公司、经营部原则上实行现款现货，不做铺底销售。 2、总部供应的特供机型由总部与经销商直接结算。 3、总部提出合理的费用给各经营部。经营部要做好货物的配送工作。