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第四章 项目组织的核心小组法 迈克尔·T·安东尼 目 录 目 录 1 1.1. 成功项目小组组织的特征 1 1.1.1. 沟通 2 1.1.2. 工作的协调 4 1.1.3. 决策 5 1.2. 产品开发的职能组织 6 1.2.1. 核心小组法 9 1.2.2. 核心小组组长 10 1.2.3. 核心小组成员 11 1.2.4. 全员项目小组 11 1.2.5. 核心小组协调人 12 1.2.6. 职能经理 12 1.3. 产品上市时间及项目组织 13 1.4. 授权 14 1.5. 实施并行工程 15 1.6. 一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因 17  新产品的开发需要许多人的共同努力——这些人应用不同的技术，共同克服成千上万的困难来开发一个新产品。为了合作成功，他们需要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。为此，应有一个有效的项目小组组织。 项目组织是产品开发中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。一些公司甚至连组织产品开发项目的方法也未能明确规定；它们让每个开发小组自己去想怎么组织。没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。这些队员对应该踢哪一个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。 还有一些公司虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作。这通常是因为组织内有冲突，或者组织成员在如何进行小组工作的问题上理解不一致。一些公司不断尝试各种各样的组织方法，希望终有一人找到能行得通的那条路。每当碰到大难题，他们就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发。 一个配合默契、迅速将产品推向市场的开发小组，与一帮徒然将时间浪费在每周例会上的各职能部门代表的聚合，两者之间的区别在哪里呢？前者在沟通、协调以及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备的最基本的素质。 为了获得这些素质，PRTM开发了一套用于达成项目组织的核心小组法。这套方法通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。核心小组法同时也提供了一个给小组真正授权的基础，以及产品开发过程中并行工程工作的实施基础。 成功项目小组组织的特征 成功项目小组组织的秘诀在于组织小组进行有效的沟通、协调以及制定决 策。表现出色的小组成员彼此间能够十分有效、又非常自如地进行沟通。让小 组成员习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。 在多数情况下，沟通是自然而然的一种事情，而且本该如此；沟通能够使事务 迅速得以执行、将错误迅速消除，而在产品开发中，发生错误是最常见不过的 事。 成功的项目小组习惯于协调无数个必须同时进行的活动，这是第二个特征。 每个小组成员都知道哪些工作必须与小组成员一起仔细处理、哪些工作可以独 立完成。他们知道谁对各种各样的工作都负有责任、什么时候需要小组成员间 的互相帮助。优秀的小组能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会 海或其它不能带来增值的行政手段来促成这一点。 高效的决策是优秀的产品开发小组的第三个特征。小组成员对必须作哪些 决定、什么时候作决定都有共识。小组成员心里明白，哪些决策是在他们个人 的控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他 队友的参与。他们主动决策，而不愿任由问题发生。 沟通 由于产品开发中存在大量的不确定因素和变动，因此良好的沟通就显得尤其重要。同在一个项目组的人有必要与其他小组成员沟通，将工作结果告诉他们，并指出会影响同组其他人工作的问题。如果产生了问题，应该告知那些能够帮忙解决的人。至于技术细节以及规格，则应该告知那些使用这些资料的人。很多问题，都应该及时提出、及时作答。 要想沟通富有成效，就必须同时进行纵向和横向的沟通。纵向沟通不考虑等级或官职等因素；横向沟通必须跨越部门界限。传统的沟通方式是通过发布一串指令来进行的，这样不但速度很慢，而且容易发生错误。很显然，项目涉及的人越多，有效沟通所需时间也就越多。如果在沟通中要求一个人向另个人传达相同信息，那就容易造成延误。各项目小组之间需要进行无缝的沟通，而且在项目进展的关键时刻，应该能够与行政管理层进行沟通。 实际或真实的信息通过组织的层层过滤以后就会大量丢失。例如，经理向 主管汇报工作时有意隐瞒情况，想以此来赢回一些时间把项目重新搞上去，而主管在向副总裁们汇报情况前，也同样经过了筛选，如此这般。当这一条信息 传到高级经理耳朵里时，己经过滤得很纯净，以至于他们可能误以为项目进展 一切顺利。最终，当他们看到项目“出人意料”地与原计划有出入，便十分惊 讶。假设每个人都