集团公司管控案例集(汽车、金融、房地产).docVIP

集 团 管 控 案 例 集 前言 重组是集团型企业永恒的话题，因而管控也是集团型企业永恒的话题。管控因集团公司而生。常见的集团公司管控层级有二层级、三层级、四层级。母公司→子公司是二层级。集团→事业部（或子集团）→业务单位是三层级。集团→事业本部（或一级子集团）→事业部（或二级子集团）→业务单位是四层级。80年代的GE、现在的海尔、台塑都是典型的四层级管控模式。 GE事业本部的设置在GE和西屋电气的百年抗争中最终胜出居功至伟。先后创建于1886年和1892年的美国西屋电气公司和美国通用电气（General Electric）公司都是享誉全球的电气和军用电子产品制造公司。但是，通用电气迄今仍可力敌沃尔玛、英特尔及微软等新兴企业。多年位居全球百强，上个世纪70年代初期还能与GE比肩而立、难分伯仲的西屋电气80年代后却竞争力减弱，陷入难以破解的迷局，失去了全球500强的地位，最终在06年4月被东芝以54亿美元的低价“悲惨”地收购，不禁令人慨叹。 20世纪50年代初，通用采用了事业部的组织结构，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算，取得了领先西屋的业绩。事业部制的三层级结构的管控模式对经营多样化、品种规格繁杂的大公司应对激烈市场竞争时十分有效。60年代末期，西屋以国际化战略抗衡通用，但很快发现原有的国际公司和4个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的国际成长，遂果断撤消了国际公司，形成了以产品为基础的“分权的事业部制”，1971至1976年，这一调整大获成功，海外业务大幅上升。面对西屋的市场挑战，通用电气70年代初一度陷于危机。1977年底，通用电气进一步改组公司的管控体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，形成四层级的管控模式。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用的持续发展奠定了组织保障，经营业绩显著提高。而这一时期，西屋的主要精力在产业结构调整和国际联盟合营。西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳市场潜力大的冷藏保温运输业、土地开发业等行业；同时，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取“挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟。取得了一定程度的成功。但是，固守成规，无视管理思想变革仍使西屋的发展大为受挫，使其在与通用的竞争中最终败退。从西屋和通用的百年抗争中，可以看到，搞好集团型企业的集团管控结构的设计可以为企业提供最关键的竞争优势。 由于IT技术对管理决策的影响，GE已经回复到了三层级的集团管控结构，但是当今世界仍有松下这样的巨型跨国企业采用四层级的结构。四层级的结构并不是管控层级的终极。全球性的控股金融集团汇丰集团就是一个八层级的管控结构（见本书第八章）。汇丰集团的”创教”企业香港上海汇丰银行在今日，就层级而言仅是汇丰集团的第五层级公司。香港上海汇丰银行持有恒生银行62.14%的股份。恒生银行持有福建兴业银行12.78%的股份，是仅次于福建财政厅（持股20%）的第二大股东。由此可见，汇丰集团这样的多层级机构的庞大到了何等令人叹为观止的地步。这样庞大的结构是不断购并和重组的结果。汇丰在1997年到2006年十年间在全球范围内一共收购了25家大的银行的股份。其中就有13家为全资持有，5家持股超过70%。 这样的并购和重组并没有结束也有可能永远都不会结束，只要人类社会的财富不断地累积。2007年10月，2007财富500强中营收排位第13位的苏格兰皇家银行拟出资710亿欧元（1000亿美元）收购方案已经获得了股东和监管部门的认可荷兰银行有183年历史、1.12万亿美元资产和107000名员工的庞然大物。在次级抵押贷款中损失达30亿美元美银行首席财务官乔?普赖斯(Joe Price)表示：“从账面上看，我们的潜在获利超过了300亿美元。”美国银行公司的附属机构，美国银行公司则是加利福尼亚财团控制的一家单一银行持股公司。2000年9月，日本的两大财团第一劝银财团和富士财团联合组建了瑞穗金融集团，时为日本最大的金融控股公司。次年4月，三井财团和住友财团联合组建了三井住友金融集团与之抗衡。日本目前最大的银行三菱联合金融控股集团三菱东京金融集团和三和财团所属的日本联合金融控股集团于2005年10月合并而成。形成了今日日本最大的三家银行集团由日本的六大财团两两联合控制的局面。三菱财团是日本最大的财团，其核心企业有29家，其中有9家入选2007年财富500强，分别为：三菱联合金融控股集团、新日本石油、三菱商事、三菱电机、明治安田生命、三菱重工、三菱化学、三菱汽车、日本邮船。这九家企业的营收总和达2925