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用“检讨”发现销售增长来源 　　很多业务人员不是不会“做计划”，主要是不会“做检讨”。检讨就是反省，它是推动业务人员进步的关键措施。 　　 　　“做计划”几乎是每个业务人员都要完成的一项工作，但是“计划”到底有没有用，到底对推进业务有多大的帮助，在很多人身上就是另一回事了。为什么会这样？因为他们在“认真地”做完计划以后，面对结果时却忽视了“做检讨”。 　　一个好的目标计划，必须配套一个好的检讨体系。只有一个好的检讨体系，才能最终产生一个好的目标体系。很多业务人员不是不会计划，主要是不会检讨。检讨就是反省，它是推动业务人员进步的关键措施。 　　 　　对“超额完成”的检讨 　　 　　通常来说，目标的实际达成情况或多或少都会与计划存在偏差。对于严密的计划来说，超额或者达不成目标，都属于不正常，认真研究和对待这些偏差，对于以后销售计划的实施具有十分重要的作用。但是，企业和业务人员往往只注重认真检讨负偏差（达不成目标），而忽视了对于正偏差的检讨――已经超额完成任务了，除了庆功还需要做什么？ 　　一般情况下，当出现正偏差，也就是超额完成任务时，意味着“存在提升销售业绩的机会”。根据导致超额的原因不同，提升的可能分别是： 　　 　　1．在区域市场方面，那些比计划目标贡献了更多销售额的区域，存在提升机会。 　　这时需要研究的问题是： 　　?市场容量扩大了吗？如果回答是肯定的，就应该在该区域加大市场运作力度，适时提升市场份额。 　　?竞争对手出问题了吗？如果回答是肯定的，就应该认真研究，借机改变竞争局面。 　　?业务人员或者经销商更努力了吗？如果回答是肯定的，那就应该给予适当的激励，以期他们将这种努力持续下去。 　　?品种表现更突出了吗？如果回答是肯定的，就应该加大对该品种的运作力度，发掘其市场潜力。 　　?策略更得当了吗？如果回答是肯定的，就应该将该策略稳定下来，并持续地给予完善，甚至尝试在其他区域推行该策略。 　　例如，曾经有一家食品企业的业务经理在计划检讨中发现，并非公司主体市场的某地区市场，连??几个月超额完成任务，于是就增加了对该地区市场的人员投入和费用投入，将零星的几个小市场逐步扩大为几个区域，并最终拿下该地区整个市场，使自己成为当地市场的主导品牌。 　　 　　2．在品种方面，那些比预期表现更好的品种，存在提升机会。 　　在方便面巨头之一华龙的市场发展历史中，曾经有过这样一个典型的案例：在1995年前后，华龙系列产品中一直销量平平的90克重产品，突然出现明显的增长势头。华龙公司认真研究后认为，这种现象极有可能意味着高克重产品是未来的发展趋势，于是，在所有市场系统地加大高克重产品的推广力度。这项决策使华龙迅速脱颖而出，成为本土方便面企业的代表。 　　当然，这只是一种特例。在更多时候，某个品种的超常表现，尽管难以给企业带来这么大的影响，但对于有效提升销售业绩却能够发挥重要作用。 　　 　　3．在人员方面，那些超额完成任务的业务员和经销商，能够带来提升机会。 　　人员（包括业务人员和经销商）的努力程度不同、努力方向不同、方法不同，业绩也就不一样。当这些人员超额完成任务时，如果能够及时发现其内在的原因，并加以鼓励和维持，就能够使一时的好业绩，变成长久的好业绩。 　　 　　4．在竞争方面，虽然改变竞争格局的机会不多，但却又随时存在。 　　某个区域某个月销售业绩提升，如果及时发现并采取措施，就有可能维持若干个月。因为业绩提高了，无论是业务员还是经销商，都不再怀疑增长的可能，此时营销主管只需要和他们探讨用什么样的方法和支持，使既定的业绩稳定下来就可以了。如果在某个区域的销售业绩能够持续几个月得到提升，就有可能改变竞争的格局。 　　 　　对“没有达成”的检讨 　　 　　所谓负偏差，也就是没有达成目标的情况，对此企业肯定也会要求进行检讨，但是检讨往往主要是集中在对营销策略的检讨，以及对人员工作好坏的检讨上，而这种检讨多数都会流于形式。 　　那么，什么样的检讨才更加有价值呢？ 　　 　　1．做了什么和没做什么。 　　对于月度目标来说，由于时间短、变量小，完不成目标的最主要原因，可能会集中在业务人员所做的工作内容对目标达成的贡献度上。 　　“目标不是愿望，工作须能增量”。要想让目标不停留在愿望上，业务人员的努力必须集中在对销量有贡献的工作项目上。目标合理却没有达成，肯定是业务人员的工作内容出了问题，只有在这方面有所改变，才能解决之后的业绩问题。 　　 　　2．品种方面。 　　只要目标达不成，肯定有某个品种的目标没有达成。 　　这种情况下，在检讨业务员的工作后，必须重点检讨这些品种为什么没有按预期达成目标。是因为工作、政策、竞争对手的影响，还是产品自身的问题？这种检讨如果能