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中国企业跨国并购人员整合 　　摘要：企业重组中产生的人力资源管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题，处理不当将带来严重的劳资纠纷，从而影响新企业的正常运行。通过对我国海外并购案中人员整合问题的研究分析，参考跨国并购案的成功案例，提出制定灵活完善的整合计划、选好和用好被并购企业的主管人员、保留和激励优秀人才、设立专职员工关系管理岗位等建议。 　　关键词：跨国并购 人员整合 劳工问题 　　近年来，在“走出去”政策鼓励和支持下，我国一大批优秀企业展开了激动人心的海外征程。从TCL并购汤姆逊开始，联想成功并购IBM PC业务……日益壮大的中国并购力量让许多国家感到意外、震惊、甚至恐慌。然而，中国企业海外并购的道路并非一帆风顺，就在业界士气低落之际，南京汽车集团成功竞购英国“百年老厂”MG汽车公司的全部资产，成为近年来几个最成功的跨国并购案例之一。然而，南汽收购罗孚后，除了对其国内项目建设所需资金以及发展前景外界普遍存疑外，其劳工问题也是为外界所关注的焦点。在TCL收购阿尔卡特的移动电话业务等知名并购重组案因劳工问题夭折后，中国企业跨国并购的人员整合问题已成为困扰中国企业国际化发展的瓶颈。 　　1 南汽收购MG的背景情况 　　2005年5月，享誉全球上百年的英国MG-ROVER汽车公司因经营不善宣布破产。这一破产直接造成6000多工人失业，伯明翰南部的经济一直以来主要以这个大工厂为依托，一时间该地区零售餐饮等相关行业也陷入一片萧条。MG-ROVER的破产对整个英国也是一个打击。两个月后，中国南京汽车公司经过一波三折，用5300万英镑的价格收购了其旗下的MG品牌，中国管理人员迅速进入了伯明翰长桥厂区。 　　2 南汽收购MG及其他中国企业海外并购过程中遇到的人力资源管理方面的问题 　　2.1 英国当地的劳工制度 英国的劳工保护是世界闻名的。收购完成后，如何有效的管理和使这些原来的员工发挥更大的效应是一个问题，否则受到英国劳动法和工会保护的数千名英国员工对南汽来说将是个不小的负担。而这恰恰也曾是本田、宝马接管MG失败的原因。 　　2.2 被并购企业中途换帅，影响整合的进程 对被并购企业高层管理人员的选择要十分谨慎，人才要和企业相互适应。TCL收购施奈德，施奈德电子公司的荷兰籍CEO被总部辞退，就曾引起市场议论纷纷。 　　2.3 人员流失与员工不胜任工作、冗员的双重矛盾 由于企业破产、重新整合会给员工带来不小的心理压力和恐慌，导致员工流失现象的发生，而并购后又会发现有一部分员工不能胜任工作，或者业务合并后出现剩余人员的问题。 　　2.4 沟通不充分，造成恶劣的舆论环境 在南汽收购MG之后，一直没有明确宣布整合的中长期计划，加之不习惯和英国人交流，南汽后续的一些做法，如“空降”中餐厨师、临时租住公寓等事件，反而激起了当地舆论的口诛笔伐。 　　2.5 南汽收购案与同类案例的不同 首先，原MG公司破产是由于现金流枯竭而非产品出了问题，南汽是在其破产后进行的并购并拥有其优质资产，这样就无须承担其巨额债权债务，从而规避了经营风险最大的法律、债务等纠纷；其次，MG的大部分员工在南汽与MG签订收购协议前，已与罗孚解除了合同。南汽不必负担其工资。 　　3 出现人员整合困难的原因 　　3.1 并购企业缺乏明确目标及完整的并购战略计 　　划1993年，库珀斯—莱布兰会计咨询公司调查了并购成败的原因，调查对象是参与并购的公司的高级管理者。受访者的回答如下表： 　　由此可见，明确的并购目的及完整的并购计划是决定企业并购能否成功的最主要因素。因此中国的并购企业一定要重视整合计划，并且要超前规划，不能等到并购结束后才考虑制定。这样不仅会耽误整合的最佳时机，而且还会引发被整合企业产生混乱和不信任感。 　　3.2 未能建立良好的公共关系及舆论环境 在收购目标所在国家，中国企业常常未能通过建立良好的公共关系争取到公众和政界人士支持，在发展中留下了负面印象。南汽收购MG资产时没有直接留用任何一名MG员工，造成了恶劣的舆论环境，再加上南汽对收购后的行动计划一贯保持沉默，这都加剧了外界的猜疑，不利于并购整合行动的开展。 　　3.3 企业文化的差异冲突 企业文化是一个企业的灵魂。企业不同的成长背景和经历，都会形成各自独特的企业文化。企业文化差异引起的冲突是几乎所有跨国并购企业要面对的难题。企业文化能否良好的融合是决定并购成败的重要因素。 　　3.4 对内、对外都没有充分的交流 不全面及时的沟通是导致并购过程中出现种种问题的根本。企业“闭门造车”似的整合行动，不仅会加剧企业内部员工的不安消极情绪，还会引来外界的不满和猜疑。反而不利于并购整合的进行。 　　3.5 对被并购企业的高级主管人员的选择欠谨慎 对海外被并购企业的主管人员选择要做到人才与企业相互适合。 　　3.6 对被并