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SZ-LB-583 推行5S活动成功与失败注意事项 目录 失败的要因 成功的10种强心剂 失败的模式 导入时机的选择 5S活动备忘要点 失败的模式 推行5S活动，必须按一定的架构和程序进行，如果草率地施行，甚至「随兴式」推行-听说什么好，或想到什么，就随意做什么，没有计划、步骤 模式一：速成法 任命某部门负责5S的推动，根本没有进行计划、宣导工作，基层员工都不清楚何为5S活动，便大张旗鼓实施5S，进行竞赛评比、奖惩活动。 这种做法-八成以上无功而返，怨声四起，日后重新推行5S活动更将是事倍功半。 事实上，连基本的内容和推行要领都不太清楚，哪里谈得上有成功的机会。 模式二：评分法 公司内颁布5S推行方法、评分方法，安排主管轮值评分，并将评分成绩公布，要求检讨修正。 最突出问题-易引起争议，评分项目不全，标准不明确，评分不客观，种种原因都可能引起争议。 争议-推行5S活动最大的障碍，在无法达成共识、全员参与的条件下进行5S活动，经过一段时间后，就难以推行下去。 选择导入时机 未曾推动5S活动-依11个步骤导入 曾经推动但不理想者-重新检讨、修正，从各步骤确认最薄弱部分加以改善，重新营造5S活动新鲜气氛，下定长久持续的决心。 导入时机把握的好坏-5S活动能否顺利推行的重要影响因素 不恰当时机-生产旺季、人员流动率高、士气低迷，会事倍功半。 理想的导入时机 新厂成立时； 新生产线导入时； 新产品或新技术引进时； 新的管理革新时； 新年度开始时； 员工较稳定，干部有提升管理力意愿时； 配合其他管理活动一起推动时。 正确的心态 5S活动没有速成班，唯有以“长期抗战”的心态维持，才能达到5S最需要的目的， 让员工由“每天把垃圾打扫干净”转变为“不丢垃圾、保持整洁”，依整备、导入、成长的次序有计划、有系统地实施。 持续推进的要领 维持5S意识—— 公司与全体员工都必须永远抱着要推进5S的心情。 5S的讯息，最高主管巡视，海报标语，5S加强月等工具应运用自如，经常维持新鲜的心情。 要制造5S改善的机会—— 需要实施改善活动的引起动机。 5S创意竞赛活动等非常有效。 赋予对5S的动机—— 自己职场的水准提高多少？大家是否认同它？ 实施定点摄影或优秀职场表扬。 对公司水准赋予动机—— 公司5S水准已达到什么程度？ 目标在何处？ 再提升多少水准的话，就能超过竞争厂家，或赶上标杆厂家？ 明确5S水准，推进5S活动。 开展TPM 活动的延伸—— 任何活动推行一段时间后，应检讨如何修正和突破，设法提升到更高的层次。假如没能适时地加以延伸，活动容易变成僵化，甚至失去原有意义。 5S活动推行到一定阶段，管理人员有更新更高的需求时，应适时地加以延伸-推行TPM、TQC等。 何为TPM TPM-全面生产管理（保养）Total Productive Management (Maintenance 1951年-美国提出PM。日本改良发展成TPM理论。以与生产密切相关的设备为切入点，通过改善设备、工作环境改善人的看法、想法，改善企业的体质。 TPM的定义 追求生产系统效率（综合效率）之极限，以改善企业体质为目标； 在现场现物构架下，以生产系统全体生命周期为对象，追求“零灾害、零故障”，并将所有损失在事先加以防止； 生产部以外包括开发、业务、管理等部门； 上自经营层，下至第一线员工，全员参与； 经由小团体活动来达成零损失的目标。 TPM的特色 追求经济性； 全面系统性； 从业人员自主保养； 由所有部门参加的全公司活动； 消除所有损失。 TPM改善的效益 导入的效果—— 生产力（P）-附加价值生产力提升1.5～2倍；突发故障件数为导入前的1/20；设备综合效率提升1.5～2倍。 品质（Q）-工程不良率降为导入前的1/10，客诉率降为1/4。 成本（C）-制造成本降低30%。 交期（D）-制品、半成品（在制品）库存减半。 安全与士气（S、M）-零停工灾害、零公害。 有形的效果——设备综合效率提高； 劳动生产力提升； 故障件数减少； 附加价值生产力提升； 产品不良率降低，客诉事件减少； 加工损失费用减少； 成本降低； 逐步达到省人化； 库存减少； 材料周转率提升； 劳动灾害降低； 士气上升，改善提案件数倍增。 TPM-8大支柱 支柱1：为求设备效率化的个别改善（个别改善） 支柱2：建立自主保养体制（自主保养） 支柱3：建立保养部门计划保养体制（计划保养） 支柱4：提高操作及保养的技能训练（人才育成） 支柱5：建立设备初期管理体制（设备保全） 支柱6：建立品质保养体制（品质保全） 支柱7：建立管理部门的效率化体制（业务改善） 支柱8：建立安全、卫生与环境的管理体制（环境保全） 支柱1-排除16大损失 目标—— 实现零故障、零不良的目标； 发挥生产效率化之极限； 提