麦肯锡战略咨询公司.pptVIP

THE McKinsey 问题 WHO IS IT? 问题 WHO IS IT? 问题 WHO IS IT? 问题 WHO IS IT? 问题 WHO IS IT? WPP是他们的总公司 问题 WPP的战略管理问题，由谁帮忙解决？ 答案 麦肯锡 WHY 客户凭什么 把关系自己未来命运 的战略问题 委托给麦肯锡？ 麦肯锡概况 　 麦肯锡公司是一家全球管理咨询公司。 自1926年成立以来，公司的使命就是：帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 （小刚注：为领先企业服务,锦上添花） 　　 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。（小刚注：健全的网络很重要） 麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 麦肯锡公司的历史 　 麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。 但是， 麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James McKinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。 到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成 致力于解决企业重大管理问题 的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。 （小刚注：聚集年轻人，垄断行业资源） 　 10年危机（1970-1980） 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。（小刚注：1973年，美元和黄金脱钩，经济大乱） 在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。 诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 （小刚注：麦肯锡也有难过的时候） 　　 10年危机（1970-1980） 1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。（小刚注：1971年就得出结论，为什么还有10年危机） 他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。（小刚注：呼唤学习型组织） 这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 　　 与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。（小刚注：可见改革之难）在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。 两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。 波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。 （小刚注：竞争对手成为领袖…） 与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。 主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。 按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。 这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公