沃尔玛、戴尔世主流商业模式典范研究解析.doc

案例30 沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析（1）沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析（2）沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析（3）?义乌模式：从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球四年前，我们曾为义乌小商品市场作过咨询，我带专家到义乌作过多次调研。此后，我们与义乌一直保持联系，也多次到过义乌。我对义乌的总结是，从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。义乌小商品市场（又称中国小商品城），以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品的代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到40%.义乌市场年交易额约500亿元，本地生产的约200亿元。也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。义乌小商品市场的成功之道有二：其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，都对义乌的东西感兴趣，主要是因为便宜，便宜得你不可想象。过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。而税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位，15年前的管理费是800元，现在商人发财了，年经营额上千万元甚至几千万元，管理费还是800元。我们常说雁过拔毛，全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又可以远走高飞，飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的“雁”飞到那里，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部的商贸中心。该市的市长还带我参观了两个大市场，每个市场都投资七、八个亿，装修档次不低于五星级酒店。见此状，我跟市长说，“市场不是建出来的，是跑出来的。”义乌小商品市场的成功，不是因为房子建得好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地的货物集中到了义乌；也正是这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地。因此，市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人。柯桥模式：产业集群支撑市场，而市场又是产业集群的一个重要组成部分与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球最大的布市场。与义乌的另一个不同，绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地，而是主要来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业，年织布30多亿米。起初，成千上万的推销员到全国各地推销布，这样成本很高。后来，由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口，将本地的产品进行集中展示，吸引全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。这样，采购者不是货比三家，而是货比千家。在激烈的竞争下，绍兴的布自然越来越便宜，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球的知名度也越来越大。当然，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里，大家分工很细，有的纺纱，有的织布，有的印染，有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势，来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。如今柯桥市场（又称中国轻纺城）已经成为世界最大的布匹市场，2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥，将柯桥的布批发到本国。柯桥市场所卖的布，以前基本上产自绍兴本地。现在，这些布既有本地产的，也有外地产品。但本地产品仍占大头。　义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则先有产业，后有市场，产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要差别。太和模式：成功之道在于2%太和是安徽北部的一个小县。这里并没有什么像样的药厂，但却有一个规模较大的医药交易市场。每天有来自全国的近四千家药厂在此卖药；每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近50亿元。去年，我带领一个调研小组，其中有中国医药商业协会秘书长，一同前往太和，对太和的医药商业模式作了深入的研究。结论是，太和医药市场的成功之道在于2%。所谓2%