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案例19：康柏：不合时宜的兼并 康柏对数据设备公司（DEC）的兼并是迄今为止计算机工业史上最大的一次兼并案。康柏原指望通过这次兼并为其带来一个灿烂的明天，然而，兼并后的康柏却步履蹒跚，命运坎坷。到底是实施兼并的初始战略就存在问题，还是正确的战略选在一个错误的时机? 当今世界，兼并浪潮风起云涌，而众多企业选择兼并的一个重要动机，便是借助兼并实现其战略意图。那么，企业在实施兼并时，到底有哪些战略考虑呢？兼并又是否能有效地实现企业的战略意图呢？下面，以康柏公司兼并数据设备公司为例进行分析。 一、改写行业纪录的大兼并 康柏是在1997年兼并数据设备公司的，当时的康柏正处于鼎盛时期，这家得克萨斯州的巨型企业已超过IBM公司成为世界上最大的PC制造商，年增长率为30%，是该行业平均水平的2倍。康柏一路上升的股票价格，在其持有人中造就了无数的百万富翁。 当时，《福布斯》杂志盛赞康柏的业绩，并称其首席执行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡响”。也就在那时，仿佛是为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，康柏宣布它将以90亿美元的价格收购雇员是其近2倍的数据设备公司，创下了该行业兼并案的纪录，并改写了计算机行业的格局。然而，兼并并未给康柏带来好运，今天的康柏是摇摇欲坠，前途黯淡。自兼并后，康柏共亏损了20多亿美元，超过其以往亏损的总额。康柏已不再是美国PC制造业的领头羊，在零售市场上戴尔和惠普（Hewlett·Packard）已将其甩在后头。康柏的股价也跌到其最高时的一半。其前任首席执行官帕菲弗已被公司董事会辞去，转而由名不见经传的卡普拉斯接任。 二、康柏两年前己遇麻烦 乍一看，康柏失败的原因似乎一目了然：康柏收购了数据设备公司，但却不能消化这个庞然大物，结果走上了下坡路。但如果我们观察得更细致些，则会发现这样的事实，康柏在兼并前，就已经濒临危境，兼并只是为了获得一条生路。 就在兼并发生的前两年里，尽管有越来越多的厂商进入PC市场，但实际上PC业正逐渐失去其往日的风光，走向其黄金时代的末期。而作为PC业的领头企业，一旦越来越多的PC厂商走向亏损状态，康柏也必将失去其吸引力。首席执行官帕菲弗显然看到了这一趋势，于是，他想借收购数据设备公司将康柏引向 一个利润更丰的市场：服务及精密的终端硬件领域。如同其他大兼并一样，该项兼并也蕴藏着巨大的风险。但除此之外，又能怎么办呢？从这个角度理解，康柏兼并战略本身并没有错，不幸的是兼并的时机不合适宜。康柏实施兼并时，其内部正面临一次危机，这影响它集中力量做好兼并后的善后工作。 实际上单在1998年初，康柏就已遇到了麻烦。先行生产，再通过批发商和零售商销售的生产销售体系，已失去其往日魅力。不断扩大的全球市场已使得精确的预测变得越来越难。而当康柏的利润率下降时，其股价也就陡然直下。 相比较而言，戴尔直接面向客户销售的模式却显示出非凡的活力。在这种模式下，只有公司接到订单后，它才允许进行生产，这样就将库存减少到了最低点，而在PC行业，PC每在货架上停放一周，其价值就将损失约1%。戴尔PC机的技术并不比康柏好，但其经营模式却赢得消费者的欢心。客户喜欢自己选择、设计将要购买的PC，然后在一周内由公司送货上门。 然而，康柏却无法转向戴尔的模式，若如此，康柏就将削减1.1万个零售商及其他销售伙伴，而他们都曾为康柏的成功立过汗马功劳，但康柏也无法沿着老路走下去。康柏试图对其生产销售体系作一些调整，如根据销售商的预测而不是自己的预测来生产。这仍然无济于事。1997年下半年，PC市场的需求发生了一 次没有预见的下滑，戴尔由于灵活地控制生产量而渡过难关，而康柏因存货过多而损失惨重。 这样，除非放弃PC市场，惟一的选择看来就是将公司从单纯的PC制造中拓展开来，进入服务及设备制造领域，争取公司客户的青睐。同行中的IBM及Hewlett·Packard已经在做这样的拓展工作。 三、DEC成为康柏囊中物 在进行多元化的经营方面，康柏本身也具备了必要的基础。1997年，为更好地满足用户要求，康柏收购厂数据设备公司，这是一家生产各种服务器的企业，其产品用于如Nasdaq交易系统的关键部分以及民航的订票网络。但是，为了更大限度地提升竞争力，就必须使自己成为一家既能为复杂的系统提供支持，又 能满足公司客户各种要求的全球性服务组织。自1995年起，康柏就一直致力于使自己成为这样的企业，而这同时也意味着康柏需要更多的人手，更大的规模才能扮演这样的角色。对于像康柏这样高速成长的公司来说，从零做起显然太慢。最方便、最迅捷的办法无疑是通过兼并来达到目的，兼并数据设备公司便成为理 所当然的选择。在1995年和1996年，数据设备公司两次拒绝过康柏提出的收购其服务部