江苏广电集团组织设计报告(041015）.pptVIP

江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 目 录 本次组织管理设计的核心目标在于落实集团战略导向并解决集团的核心管理问题 实质性的推进以广告收入为主的广电播出机构向业务结构多元化的传媒集团的组织转型 大力推进市场驱动的利润中心组织管理设计，实现由火车头模式向联合舰队模式的集团经营机制转换，明确和完善集分权模式，以适应业务多元化和集团规模日益扩大的需要 推进事业行政化为主的组织管理模式向符合市场竞争、并实现有效决策、协调、执行和控制的组织和机制转型 目 录 江苏广电应强化对各业务单元的分权设计，向其下放与利润中心定位相对应的经营权 集团对各业务单元的管理模式（集权与分权的程度）应根据其不同的特点和发展阶段加以选择和适时调整 集团对各业务单位的不同管理模式（一）：电视业务 集团对各业务单位的不同管理模式（二）：广播业务 集团对各业务单位的不同管理模式（三）：内容产业 集团对各业务单位的不同管理模式（四）：报刊业务 集团对各业务单位的不同管理模式（五）：其他业务 集团对各业务单位的控制应从单一手段转向多层次多方面手段并存 江苏广电集团对下属业务单元的控制手段主要有以下几种（一） 江苏广电集团对下属业务单元的控制手段主要有以下几种（二） 目 录 根据集团与电视业务战略，新华信建议电视业务是向以内容为核心、品牌化的多媒体和产业化延伸的战略方向发展 电视作为传媒业最强势的媒体，能够围绕核心频道内容和品牌向多媒体和延伸产业发展； 国内电视经营最大的特点是区域割据，因此，如果要实现电视业务突破区域瓶颈的限制，必须实现围绕频道经营开发多元业务，而这一点是与市场化国家的电视网最大的不同，电视网可以通过频道内容的经营与特许实现跨区域和跨国经营； 江苏广电在中国第二经济强省具备最强的电视媒体竞争地位，有实力、也具有可能性做大多媒体和产业延伸业务，并将其发展成为集团重要的利润支柱。 此种发展路径也是国际传媒当前经营的精髓 战略决定组织，这一五年甚至若干年的发展方向和目标确定之后，江苏广电当前的工作的重点就是在保持广告收入继续稳定增长的同时，渐进向战略方向转型 电视作为江苏广电最核心的业务，结合其战略转型的渐进性特征，电视业务的组织转型也必将是分阶段进行 主要考虑因素： 假如将电视定位于仅依靠广告进行创收，则频道负责收视率、广告统一经营是合理的，但假如将频道作为品牌化、具有多种延伸业务的经营实体，广告经营权未来必须下放； 江苏广电初步奠定的点成本考核为中心的频道管理体制，大力强化频道对收视率的关注，在国内居于领先地位，经营绩效显著，其精髓短期内应继续向纵深发展和巩固； 江苏广电的频道之间，核心频道之间专业化区隔不大，在限制在同一区域经营的前提下，广告统一经营在一定的时段内将是主流，同时，在广告经营由粗放向精细、由依靠不专业的代理公司向主动经营客户的转型中，分散经营将降低转型的效率与专业水准的提高； 江苏广电由于长期处在事业化体制下，内部表现出来的经营型人才匮乏，需要在经营中不断挖掘和培养；同时，内部对经营权下放所需的管理协调的能力与效率相对薄弱。 结合战略重点的逐步推移，新华信建议电视业务的组织设计也划分在三个阶段，逐步向目标推进 转型 频道成为成为利润中心或模拟利润中心 江苏广电目前的核心任务在于通过组织和管理变革，解决事业体系向市场驱动的转型，首要的问题就是要将频道由成本中心转换为利润中心，以投入产出作为其评价的指标； 部分频道成为真正的利润中心、部分频道由于不具有广告经营权，转变为模拟利润中心；考核的指标是收视率与利润并重。 成为利润中心，频道就将成为集团的产出部门，也即意味着电视传媒或集团的费用要对频道进行摊销。 将独立于频道外的电视剧采购选择权纳入频道，短期内除卫视外，在节目播出上成为真正的频道 部分频道获得广告经营权，实现组织变革，而其他频道以管理机制为手段实现节目生产与广告经营的充分结合 建议卫视频道获得广告经营权 卫视的发展重点在省外，广告经营独立于广告管理部之外，与省内频道进行区隔 卫视是短期内最大的增长点，赋予其经营权，能够更有效的达到增长目的 卫视作为最核心的频道给予其权力不会造成以小乱大的风险 建议少儿频道获得广告经营权 少儿频道短期内不是广告商关注的重点，即使全省覆盖，由于内容的专业区隔，不会产生过大的广告冲突； 少儿频道的发展重点不在广告，而在于类似尼克频道的延伸业务 建议体育频道获得广告经营权 体育频道的内容如果限制在体育节目，其也不会对其他频道的广告经营进行冲击 体育频道短期内覆盖不能解决，其经营重点也不在广告； 体育频道具