市场化与国有企业.ppt

三、【案例】新加波经验借鉴 1.通过国有控股公司行使出资人权利 在政府与众国有企业之间设立国家控股公司(淡马锡公司) 代表国家持有国有企业股权，并行使股东权利； 政府对国有资产的管理既做到抓大放小，又实现了国有经济对国民经济的有效控制。国家控股公司是在政府部门和下属企业之间的隔离层，保护企业免受政治干预 真正实现政企分开。 2.政企分离建立科学有效的法人治理结构 公司由政府财政部全资所有：对企业经营活动做到监管但不干预 重大事项审核但不承诺 鼓励大胆自主经营但不失控。 治理结构责权边界清晰。由新加坡财政部长牵头成立由财政部长和各部部长及行业专家组成的董事会任命委员会。董事会人员的任免由董事会任命委员会提名 最终必须经总统同意。 3.实行一视同仁策略完全市场化运作 政府对所有企业实行一视同仁，强调在平等条件下公平竞争 对国企在资金 信贷和税收方面不提优惠或保证。 4.坚持以人为本重视经营管理团队建设 控股公司经营者的选拔完全市场化运作。面向全球招聘各类人才，薪酬水平同样也与国际接轨。在淡马锡投资的企业中 其职员担任董事长的仅占约7%，其余均为面向国际市场选聘。 5.重视内部控制及风险防范 建立了规范的审计制度和强有力的监督机制 。 财政部通过选派董事加强对淡马锡的监督 而淡马锡也通过委派股东董事，对下属企业进行监督 淡马锡还将风险管理与薪酬制度相结合，让员工在中长期中共担风险。 四、我国国家石油公司的改革路径  中国油气体制改革市场化的方向很明确。 目前我国油气企业正处于改革发展转型期、发展方式转变期和体制机制转轨期。与国际石油公司相比，我国国家石油公司国际竞争力还不强，尤其是人均经营指标偏低，这与国家石油公司仍存在企业办社会职能和历史遗留问题等有很大关系。我们既要积极推动改革，又要注意防范重大风险。 （一）总公司改组：国有资本投资公司 将国家石油公司的母公司改组为商业性的国有资本投资公司；已经上市的油气主业控股子公司，是纯商业公司，应按照现代企业制度和公司法人治理结构市场化运作，目标是打造国际化的国家石油公司。 国有资本投资公司应成为国有资本出资者代表授权的运营主体，处于国有资本管理体系的第二层（见图）。 要服务于国家战略，通过国有资本的运营管理，提高国有资本效率，提升国有资本控制力、影响力和带动力。 国资委 国有资产营运公司 股权2 股权1 子公司1 子公司2 产业集团 实业企业2 实业企业1 国有资产投资公司 （二）油气国有资本投资公司的定位 宜采取商业性国有资本投资公司模式。鉴于中国油气行业全产业链各环节的市场化程度不均衡以及尚未形成强大的监管力量，目前国家石油公司享有的政府授权，暂由改组后的国有资本投资公司行使。政府还要给予国有资本投资公司一定的出资人授权。 从经营对象看，国有资本投资公司重点应投资实业企业，以投融资和项目建设为主。从经营目标看，以追求商业目标为主，兼顾非商业目标，以股东身份积极参与所投资实业企业的公司治理，获取相应的股权分红收益。 从经营方式看，应产融结合和资本运作，按照市场化原则调整投资组合，有进有退。 国有资本投资公司：要真正成为推动所投资实业企业改革改制、引入外部投资者、推动国有资本流动重组、促进国有资本布局调整的有效平台，需要积极探索运营模式，通过开展投融资、资本整合、产业培育推动产业转型升级，提高所投资实业企业的国际竞争力。 通过股权运作、价值管理、有序进退，实现国有资本的保值增值。 （三）改组后的国有资本投资公司应作为我国油气体制改革的实施主体之一 依据改革的总体要求，实施对所投资的实业企业进行改革创新或重组整合。 将全产业链上各业务板块分类管理，根据各业务板块的产业属性和对国家能源安全的影响程度，采取绝对控股、相对控股或参股方式。 按照我国油气市场准入政策，凡是能够向民营资本开放的领域都应该开放 借鉴中粮集团试点后的资本运营模式，整合行业内相关资源，做强做大主业 能够上市的业务板块，把握好时机分拆上市，完善现代企业制度，积极推动混合所有制改革 需要网运分开的业务，逐步做到财务独立核算、公司法人独立 不符合国家油气发展战略的业务，应适时剥离退出 通过在资本市场减持股份套现资金，化解历史遗留问题等 其他思考与建议： 第一、完善公司治理结构 进一步深化企业制度设计，建立外部独立董事占多数的董事会机制，明确董事会 经理层的责权界面，真正实现科学决策，规避风险，有效解决谁为决策负责和内部人控制问题。 第二、建立职业经理人制度(新加波经验借鉴） 公平准确选拔企业管理人才。通过社会化市场化方式遴选企业董事和经理人,建立职业经理人制度。国有企业的干部管